Персонал — приложение сил интерим-менеджера

«ПЕРСОНАЛ — ЭТО ОСНОВНОЕ МЕСТО ПРИЛОЖЕНИЯ СИЛ ИНТЕРИМ-МЕНЕДЖЕРА», интервью Ефима Чеботарева, члена Союза независимых экспертов и интерим менеджеров.

Ефим ЧЕБОТАРЕВ пришел в интеримы из консультантов, и это был сознательный шаг. В консалтинге не хватало ответственности за внедрение, да и вознаграждение не всегда зависело от результата.

«СУПЕР»: Как приходят в интеримы?

Егор Чеботарев: Обычно — эволюционным путем, когда специалист
постепенно нарабатывает опыт, становится профессионалом, носителем высококачественной практики в какой-нибудь сфере. Такие люди всегда пользуются высоким спросом. Это идеальный путь. Есть и другие, извилистые пути. Я вначале работал консультантом по управлению и часто оставался недоволен тем, что разработки и проекты не доходили до стадии внедрения. Принципиальное отличие интерим-менеджера в том, что он отвечает за все, в т. ч. за внедрение. Для этого он имеет все полномочия. То есть он имеет право принимать людей на работу и увольнять их, если те не справляются с задачами. И вторая важная часть: вознаграждение принципиально зависит от результата.

«СУПЕР»: Сколько времени уходит на внедрение проекта и от каких факторов это зависит?

Е.Ч.: Чаще всего интерим-менеджера нанимают на 9–12 месяцев. Я обычно использую трехмесячные контракты, поскольку это выгодно и мне, и клиенту. Если я вижу, что изменение невозможно, то это дает мне право выйти из проекта, не разрывая контракта. Не каждая компания готова меняться. Говоря «компания», я говорю о топ-менеджменте или собственнике. А для клиента это важно, потому что он понимает, что через три месяца у него будут развязаны руки. И что если он не увидит результата, то можно полюбовно расстаться. Такой подход в большей степени честный, интересный и ориентированный на результат. Через 2–3 месяца можно видеть динамику показателей.

«СУПЕР»: Бывает ли, что интерим-менеджер остается внутри компании?

Е.Ч.: Меня не приглашали. Чаще всего это нецелесообразно по двум
причинам. Первая предельно прагматичная: это очень дорогое удовольствие. Интериму не интересно уходить на вознаграждение кратно более низкое, чем то, которое он получает как проектный
специалист. Вторая причина — далеко не каждой компании нужны постоянные изменения. Услуги интерим-менеджера предполагают избыточную мощность, которая не может простаивать. И на этапе изменений, перемен, внедрений есть место для приложения этой мощности. Когда система отстроена и требует поддержки и эволюционного, а не революционного развития, его услуги просто
не нужны.

«СУПЕР»: Одни вырастают в интерим-менеджеров из консультантов,
другие из топов компании.

Е.Ч.: Это и есть две профессиональные стези, которые важно сочетать. Топ умеет принимать решения, управлять людьми, а не только рассказывать об этом. И знает, что такое управленческая ответственность, получает удовольствие от процесса управления,
что свойственно далеко не каждому консультанту, а это критично. Интерим-менеджер также должен быть и консультантом, поскольку его задача — не только вывести на результат, но и сделать так, чтобы, когда он выйдет из проекта, этот результат не откатился назад.

Соответственно, он должен выстроить систему, поддерживающую результат. А система — это не бумаги, не IT-платформа. Хотя, конечно, это очень важно. Система — это люди, которые не только приняли технологию, но и ввели свое новое поведение в режим привычки. А это уже как раз работа консультанта, наставника, тренера. Поэтому
и то и другое обязательно.

«СУПЕР»: С какой проблемой, как правило, бизнес обращается к услугам интерим-менеджеров?

Е.Ч.: Главная проблема — это управление успехом. То есть в компании выстроена отличная бизнес-модель, которая давала прекрасные результаты до поры до времени. Настает время, когда предпринимательская идея должна быть подкреплена системным управлением, технологиями. А этих компетенций, технологий в компании нет. И вот здесь как раз уместен интерим-менеджер, который привнесет эти технологии. Не расскажет о них, не просто разработает, а принесет их с собой. Покажет, научит, адаптирует под конкретную компанию, конкретный рынок и подготовит людей, которые в состоянии это обеспечивать и развивать в дальнейшем. Поэтому главное — это стратегия после успеха. Запросы звучат такие, как «стагнирующие показатели», «теряем рынок», «теряем долю», «не теряем, но перестали расти», «растем медленно». И если говорить о квалифицированном спросе, то иногда запрос звучит следующим образом: «Нам нужно повысить эффективность управления». То есть у компании есть масса классных идей, отличные проекты, хорошие наработки, неплохие сотрудники, но это не дает результата и самим решить этот вопрос не удается.

«СУПЕР»: На кого обычно интерим-менеджер оставляет компанию?

Е.Ч.: Это зависит от его контракта. Когда я согласовываю условия нашей работы, принципиальным является понимание того, вокруг кого строится система, кто будет дальнейшим носителем, идеологом, лидером, ответственным за все те наработки, которые мы адаптируем, внедряем и поддерживаем в дальнейшем. Не всегда этот человек может справиться со своими задачами. Но в любом случае такой сотрудник в компании должен быть. Иначе зависимость компании от интерим-менеджера будет постоянной. Как правило, это
директор по продажам, или генеральный, или функциональный директор.

«СУПЕР»: Расскажите, какие проекты вам приходилось реализовывать.

Е.Ч.: Второй год идет реализация одного проекта крупнейшего дистрибьютера автозапчастей в России. Задача проекта — повышение управляемости. На второй-третий месяц уже очевидна динамика показателей и соответствующие эффекты, связанные с этим, поскольку они завязаны на работу коммерческой службы. Сначала мы работали с головной структурой, потом с филиальной сетью в различных частях страны. Сейчас задачи у нас связаны с автоматизацией технологий, которые мы разработали и внедрили, которые дают нам результат. Также был проект компании, которая занималась тахографами. Мы также начинали сотрудничество с коммерческой службы филиальной структуры компании, а потом отдельно работали с инженерами. В рамках интерим-проекта занимаемся изменением оргструктуры — выделение активных продаж, настройка ритма бизнеса, принципиальное изменение процессов маркетинга, формирование ассортимента и выход на работу с сетью.

И еще несколько проектов были связаны с ритейлом. В сети была представлена торговля в разных форматах — супермаркеты, магазины у дома, гипермаркеты. Основная задача состояла в повышении эффективности, управляемости сети. Мы работали с операционной дирекцией, в которую входили управляющие, администраторы магазинов. Работа, как правило, начинается с изучения показателей — с того, что надо выровнять, улучшить,
продвинуть, — показателей, связанных с продажами. Достаточно быстро мы получаем эффект, который начинает окупать проект и дает основания для того, чтобы продолжать работать с продажами и захватывать остальные бизнес-функции. Это достаточно рискованный подход, потому что нам нужна узкая база изменений, которые демонстрировали бы эффективность подхода, давали очевидный экономический эффект.

«СУПЕР»: Какую роль в работе интерим-менеджера играет работа персонала?

Е.Ч.: Я хочу подчеркнуть, что основным объектом, на который направлены изменения, является персонал. А с точки зрения организационных изменений — это формирование новой управленческой культуры. Речь идет о глубинных изменениях, а не простой последовательности действий или деклараций в стиле
«завтра начинаем работать по-другому». Мы же рассчитываем, что технология не обрушится после выхода из проекта интерима и показатели не поползут вниз.

Поэтому персонал — это основное место приложения сил, основной объект воздействия в данном случае, потому что никакая IT-система, никакой набор регламентов не даст нам изменений компании. И основное — это работа с изменениями. Поэтому все крутится
вокруг менеджмента. Прежде всего, вокруг среднего менеджмента. И уже его руками мы обеспечиваем изменения в работе конечных исполнителей. Не все выдерживают подобный прессинг, и цена, которую приходится платить менеджменту за контракт на изменения, — это текучесть сотрудников. При этом часть сотрудников понимает, что это «точно не мое», и двигаться дальше в таком формате не станет. А другая часть персонала скажет: «Ну наконец-то!» Потому что мы привносим и определенность, и технологичность. И обещаем результат. И достаточно быстро видно, что результат есть. К тому же мы являемся носителями реальных компетенций и реального опыта, который просто так продемонстрировать или
описать в книжке невозможно. Это видно в ежедневной рутинной работе. Словом, кого-то приходится увольнять. Хотя в моей практике такого не было. В основном люди уходят сами.

Интерим-менеджеры очень много работают с топами, со средним звеном. И среднее звено вынуждено в этом случае много работать со своими подчиненными. В компании появляется другая корпоративная культура.

Согласитесь, гораздо проще спрятаться за монитором компьютера,
называя это процессом управления, чем начинать ежедневно работать на результат.

«СУПЕР»: Каковы перспективы интерима?

Е.Ч.: Дело в том, что профессия консультанта претерпевает радикальные изменения. На предыдущих этапах развития этой профессии консультанты выступали в качестве переносчиков информации. Они нарабатывали опыт, работая с разными компаниями, читали массу литературы и вкратце передавали ее клиентам. На текущий момент информации вокруг много, но она часто академическая, ее качество низкое. Поэтому нужны действующие практики, получившие результаты. Причем не 20 лет назад, а вот в этом году, потому что все слишком быстро меняется. Исходя из этого, я предполагаю, что интерим-менеджер будет востребован. И это оправдано, поскольку это рационально, а главное, результативно. И я сужу об этом не с точки зрения досужих домыслов, а с точки зрения того профессионального пути, который пришлось пройти. У меня была консалтинговая компания, в которой был консалтинговый, тренинговый блоки и блок оценки персонала. Я убе-
дился в том, что это лишь частичная помощь клиентам. Потом я работал консультантом по управлению и столкнулся с тем, что наши классные разработки оказываются не внедренными по непонятным
причинам. Для реализации всех этих изменений нужна дисциплинированная управленческая команда, работающая по слаженным технологиям, а этим могут похвастаться лишь единицы.
А вот обеспечить это может человек, который это делал неоднократно. На самом деле мы помогаем компаниям пройти
этот путь быстрее и с меньшими ошибками. Они все равно его пройдут, чтобы остаться на рынке, но с нами этот процесс займет у них не пять лет, а год. Или не десять лет, а полтора. И основные ошибки и потери, которые они могут совершить на этом пути, мы в состоянии предупредить. Мы, скорее, выступаем катализаторами.

«СУПЕР»: Кто выступает в роли заказчика?

Е.Ч.: В компании, которая занималась автозапчастями, это был
HR-директор. И она же поддерживала наш проект в максимальной степени, оказывая совершенно неоценимую помощь. Эффективность проекта в очень большой степени зависит от внутреннего сотрудника, который с самого начала включается в работу с нами.
Хотя заказчиком в итоге, конечно, является владелец. Даже не гендиректор. Потому что для него участие интерим-менеджера несет серьезные риски. Это другая технология, необходимость меняться. Причем без подстраховки. Это может оказаться дорогим удовольствием.

«СУПЕР»: Случалась ли в вашей практике остановка проекта по просьбе заказчика?

Е.Ч.: В моей практике было два проекта, которые были остановлены.
На этапе подписания контракта я говорю о подобном риске. Правда, зачастую к этому относятся благодушно, что бы я ни говорил о рисках проекта. Собственники и менеджмент начинают все это понимать, когда сталкиваются с действительностью.

«СУПЕР»: И что происходит?

Е.Ч.: Возникают проблемы, например когда необходимо с кем-то расстаться. Они говорят: «Подождите, но он же у нас делает серьезный процент от результативности всего подразделения». Но это уже не имеет значения, потому что он тормозит проект. Поэтому нобходимость принятия кадровых решений многих пугает. И второе — это неизбежность изменений для самих управленцев. Все-таки
жива иллюзия, что «вы все сделаете, уйдете, и сотрудники будут работать лучше, а я буду работать как раньше». Когда изменения идут среди сотрудников, а топы не меняются, технологии не прирастут никогда. И никогда в таком случае они не дадут экономического
результата.

«СУПЕР»: Во сколько компаниям обходятся услуги интерим-менеджера?

Е.Ч.: Это оклад в размере 8–10 тысяч долларов. И потом по реперным точкам — бонус по конкретным бизнес-показателям. И это тоже значительные суммы, сопоставимые с самим окладом.

«СУПЕР»: Как часто бывший заказчик ваших услуг снова обращается
к вам за помощью?

Е.Ч.: Это зависит от масштабов компании. Например, мы добились результатов в одном региональном офисе. А затем меня просят подтянуть другие филиалы

«СУПЕР»: Задачи не сильно отличаются в таком случае?

Е.Ч.: Проект и задачи похожи. Но территориальная расположенность филиала требует другого подхода. И там приходится реализовывать другой тип задач.

«СУПЕР»: Без чего или кого проект точно не даст результат?

Е.Ч.: Без участия первого лица компании. Что значит его участие в проекте? Обязательный ритм встреч, в т. ч. с ним, когда демонстрируются результаты предыдущего этапа и согласуются
приоритеты на следующий. Эти встречи должны быть не реже раза в месяц, а лучше раз в неделю.

Опубликовано: Кадровые решения №5, май 2017.