Очевидно, что кризис 2020 года будет более глубоким и опасным, чем 2008 или 2014 г.г., известные экономисты уже сравнивают его масштабы с «великой депрессией». Для российских компаний сроки и глубина падения зависят как от обще-мировых, так и от внутренних факторов. Восстановление до уровня 2019 года, с большой вероятностью, будет медленным и произойдет в 2023 году. Если вопрос о роли Совета директоров во время V –образных кризисов с быстрым восстановлением, носил несколько методический характер, то стал совершенно практическим в глубокий и затяжной кризис 2020 года.
Есть две точки зрения. Первая — «кризисы приходят и уходят, а СД должен заниматься стратегическим горизонтом», что в большой степени подразумевает некоторое дистанцирование от активной антикризисной работы и полное делегирование исполнительному менеджменту. Вторая — «будущее стало еще более неопределенным, значит нужно сконцентрироваться на срочных и краткосрочных вопросах», что напротив, подразумевает активное включение в процесс антикризисной работы вместе с исполнительным менеджментом.
Уверен, что обе крайности и их противопоставления не лучший выбор в условиях кризиса. Совет директоров должен реализовать обе свои ипостаси: представительство владельцев и направляющее руководство. Держать в фокусе оба горизонта: краткосрочный-антикризисный и долгосрочный-стратегический, и соответствующие цели: достижение устойчивого, платежеспособного состояния и конкурентоспособность после кризиса. И быстро между ними переключаться. Если про стратегическую работу написано много качественных материалов, то с антикризисной частью стоит разобраться подробнее.
1.Менеджмент — роль в создании или разрешении кризиса
Есть два состояния кризиса: внешний – мирового, странового, отраслевого масштаба, который как правило приводит к падению спроса-продаж, росту затрат, ограничениям доступности ресурсов и т.п.; внутренний – в границах конкретной компании и он не является «автоматическим» следствием внешнего кризиса.
Дело в том, что кризис организации возникает при сложении двух обязательных условий: первое – негативные факторы воздействуют на всю организацию (внешние краш-факторы) и второе – доминирующее мировоззрение неправильно отражает причино-следственные связи и более того, создает защитные механизмы для своей неадекватной позиции (неадекватное управление). Таким образом, в возникновении кризиса менеджмент всегда участвует, но в разной степени «виновности». Вероятно, это объяснение, почему высший менеджмент избегает разговоров о кризисе, кроме случая объяснения неудовлетворительных результатов и состояний.
В случае, когда выручка упала на 90% адекватность управления-реагирования обеспечить уже невозможно, если раньше менеджмент и компания не готовились к таким радикальным ситуациям. Неадекватность, недостаточность управления есть, а вины прямой нет. Зато в случаях падения выручки на 40-50-60% роль менеджмента (т.е. адекватности управления) встает в полный рост.
Бывает, что менеджмент идет по инерционному сценарию: «сократим расходы, нарастим продажи, и посмотрим что дальше.. ». Сценарий недостаточный и неадекватный по отношению к кризисным пертурбациям. Попытки «в лоб, любой ценой» нарастить продажи на падающем рынке приводят к росту убытков и ускоренному «вымыванию» оборотных средств, и перебоям операционного цикла. «Естественно», что для пополнения «оборотки» — наращиваются долги. Очень «осторожное», т.е. недостаточное снижение постоянных затрат — типичная трудность менеджмента «наступить на горло собственной песне», т.е. урезать свои бюджеты. Зато логичным (точнее-удобным) представляется сокращение переменной-премиальной части оплаты труда. Следом растет фиксированная доля оплаты труда и разрушаются связи с финансовыми результатами. Другой популярный вариант – в первую очередь оптимизировать менеджеров по продажам как «самых дорогих». В итоге предприятие лишается необходимой гибкости и разумного стимулирования труда.
Это был типичный инерционный сценарий. По посылам он (как бы) правильный: рост продаж, сокращение затрат и в т.ч. фонда оплаты труда, а по факту – разрушительный: рост убытков и долгов, снижение мотивации и эффективности труда, постоянное нарушение операционного цикла. Так благими намерениями вымощена дорога к локауту и долговой петле.
Разновидность инерционной ловушки – потеря ценного времени, за которое важно успеть провести антикризисные меры. Как описал один участник событий – «сначала мы ждали, что все проясниться, потом, что все восстановится, а потом ждать было нечего – бизнес кончился…». Стоит напомнить , что время – стратегический ресурс (поскольку его нельзя занять или заменить), а деньги – нет.
Вызов для совета директоров — предотвратить неадекватное управление, тупиковые сценарии, потерю времени и обеспечить эффективный кризис-менеджмент. Совет директоров, пожалуй единственный орган управления, в отличие от мажоритарного собственника и СЕО, который способен быстро и последовательно реализовать вариант с привлечением внешнего кризис-менеджера (интерим-менеджера).
2. Антикризисный план — выбор действенных мер из многих
Активная работа СД с антикризисным планом позволяет купировать инерционные сценарии и неадекватные (кризисной ситуации) действия менеджмента. В этом нам поможет специальная методика.
На 1-м этапе, самостоятельно или с участием внешних экспертов формируются:
- лонг-список мер из разных внешних и внутренних источников;
- критический срок – резерв времени, который есть для проведения изменений, до возможного (если ничего не менять) прекращения деятельности.
На 2-м этапе проводится отбор действенных антикризисных мер по трем критериям-фильтрам:
- Сроки. Мероприятия, со сроками реализации длиннее критического срока — «отсеиваются»
- Эффективность. Для каждого мероприятия определяются затраты и результаты, и рассчитывается КПД как частное от результатов и затрат. Мероприятия с низким КПД и высокими абсолютными затратами – «отсеиваются», т.к. высокие затраты в ограниченных кризисных условиях просто недоступны. Проходят далее меры с максимальным КПД, при низком уровне затрат.
- Антикризисное влияние. Для каждого мероприятия оцениваются два показателя и откладываются по осям графика:
Х) Адаптация – компании к внешней бизнес-среде, после резкого изменения и появления краш-факторов.
У) интеграции – рост силы и качества связей внутри компании, что прямо противостоит дезинтеграции – кризисному фактору.
Во 2-м квадранте находятся самые действенные, действительно антикризисные решения, поскольку они синергично соединяют интегрирующее и адаптирующее воздействие. Решения в квадрантах 1,3 влияют на интеграцию и адаптацию по отдельности, и потому могут входить м.д. собой в противоречия, которые еще надо урегулировать. В квадранте 4 находятся самые слабые – гигиенические решения. Они помогают предотвратить или отсрочить кризисную ситуацию, но не эффективны в период острой фазы кризиса. Аналогично, чистка зубов предотвращает кариес, но не помогает в случае острой боли. Только самые лучшие среди гигиенических решений имеет смысл оставлять в антикризисном плане и только без ущерба для решений 1,2,3 квадрантов по параметрам времени, внимания, ресурсом.
На 3-м этапе оценивается антикризисный план в целом и расставляются приоритеты. Оптимально, если план включает 10-15 пунктов. Если, более 20-30 пунктов, то это размывает фокус и/или собирает разно-уровневые действия. Антикризисных решений (квадрант 2) должно быть 20-30% от общего количества и они имеют первый приоритет важности. Второй приоритет это интеграционные решения (квадрант 1) и адаптационные решения (квадрант 3) с максимальными показателями КПД. И третий приоритет – то же, только с минимальным КПД. Лучшие из гигиенических решений (квадрант 4) с большим КПД это четвертый приоритет.
На практике случается, что антикризисный квадрант пуст, а гигиенический -переполнен. Тогда потребуется еще раз критически переработать набор гигиенических мер и вернуться на стадию разработки длинного списка, что бы улучшить качество генерации решений. Из плохих продуктов не получается вкусный торт. Качество первоначальных (гипотез) решений можно улучшить за счет изменения и расширения источников, модератора и состава группы мозгового штурма, привлечения внешних экспертов и широкого круга своих сотрудников.
Ключевая роль СД не позволить менеджменту сползти и обосноваться в сегменте гигиенических решений вчерашнего дня (их надо было делать до кризиса) и вытягивать менеджмент в зону сильных – антикризисных решений.
3.Формат работы совета директоров
Учитывая новые вызовы, совету директоров придется самому усилиться и активизироваться.
Привлечь в свой состав опытного кризис-менеджера. Только не путать с псевдо-антикризисным т.е. арбитражным управляющим, который решает вопросы управления юридическими, арбитражными аспектами. Это тоже сложная и специальная работа, но предполагает другие умения и результаты.
Перейти в более быстрый режим работы: 1-2 заседания Совета в месяц. Полезно будет добавить промежуточные 1–недельные «спринты» — рассмотрение реализации антикризисного плана на стратегическом или другом специальном комитете. Такие заседания м.б. в форме видеоконференции.
Держать фокус — разделять и организованно переключаться м.д. стратегическим и антикризисным горизонтами. Вести две содержательные линии и держать рабочую концентрацию группы это уже непростая, небанальная задача. Обычно рассмотрение стратегических вопросов сопровождается срывом в «боли» текущего момента, а для антикризисных вопросов типично бегство в абстрактные рассуждения от неприятных фактов и непопулярных решений.
Совет директоров всегда несет традиционную роль удержания стратегии и развития конкурентоспособности компании. В кризисные времена на него дополнительно ложится функция обеспечения адекватности менеджмента, создания действенного антикризисного плана и перелома типичного инерционного сценария. Когда совет директоров успешно выполнит эти задачи, тогда предотвратит возникновение внутреннего кризиса в компании. А внешний кризис так и останется во вне — внешней проблемой, потенциальной угрозой и несработавшим краш-фактором, первым условием кризиса без второго.
Роль СД в предотвращении и ликвидации кризиса внутри самой компании трудно переоценить и невозможно делегировать исполнительному менеджменту.
Автор Елисеев Сергей, независимый директор. Опубликовано в ж.Реалист май 2020.