Исследование организационных условий и их влияния на производительность сотрудников раскрывает ключевые факторы успеха, такие как материальные и нематериальные ресурсы, а также качество организационно-производственных отношений. В материале Сергей Елисеева представил аналитический метод решения организационных проблем, сфокусированный на выявлении и решении корневых проблем. Переход от симптоматического лечения к стратегическому мышлению и системному подходу может привести к устойчивым изменениям и повышению финансовых результатов предприятия. Акцент на маржинальном доходе как драйвере роста и пересмотр методов управления подчеркивают важность изменения парадигмы в управлении для достижения выдающихся результатов
Начиная с 2020 года и сейчас, мы столкнулись с совершенно другим кризисом, отличным от того, что переживали раньше в 1998, 2008, 2014 годах. То были кризисы с однотипной динамикой: спад-стагнация-восстановление (с разной скоростью). Быстрое восстановление в V,U – кризисах (98, 08 г.г.) или медленное затяжное в L-образном кризисе (14г).
Прокатились две волны структурного кризиса. Первая, началась в 2020 году – корона-кризисные меры и ограничения. Вторая, в 2022 году – активно развернувшаяся санкционная война. В структурном (Х-образном) кризисе два разнонаправленных и долгосрочных тренда. Один – растущий, назовем его «зеленым». Другой- падающий, «красный». Есть еще нейтральный, «желтый» трек. Он для отраслей на которые никак существенно не повлияли внешние факторы и спрос/объемы остаются на одном горизонтальном уровне.
На «зеленом» треке, за счет введения ограничений, санкций или ухода иностранных компаний с российского рынка для пищевых предприятий освобождаются рыночные объемы. Тут логично нацелится на экстенсивный рост, захват освободившихся сегментов рынка. Вкладываться усилиями, ресурсами и прибылью.
А вот в случаях желтого и красного трека, на фоне обостряющейся конкуренции и/или сокращающегося спроса, экстенсивный рост объемов продаж может стать убийственно-убыточной идеей. Лучше использовать альтернативный вариант интенсивного роста, т.е. роста прибыли без роста объемов, за счет совершенствования организации и производственных отношений. Для этого есть разные методы как специальные отраслевые, так и универсальные (без привязки к отрасли). Рассмотрим пару, универсальных методов, ранее проверенных в разных отраслях, позволяющие нарастить прибыль и устранить внутренние препятствия.
Пойдем от базиса. Результаты и эффективность любого предприятия, даже с высокой степенью автоматизации зависит от качества работы сотрудников. От всех тех, кто непосредственно производит продукт и контролирует его качество, создает ценность и определят цену, управляет закупками и запасами, обеспечивает устойчивость/бесперебойность в техническом, финансовом, юридическом смысле, обеспечивает человеческими ресурсами и создает рабочий коллектив. Каждый сотрудник сам решает на каком уровне исполнения работать. Если все люди работают на минимальном, то это как «итальянская забастовка». Все, что предписано формально выполнятся и не более того, но в целом ничего не работает и дело стоит на месте.
Конечно, все руководители хотели бы достичь максимального уровня исполнения от каждого сотрудника. Разберем, что можно для этого сделать.
Для уровня исполнения работы сотрудниками критическое значение имеют три основных фактора. Чем лучше Квалификация, Мотивация и Организационные условия, тем выше уровень исполнения.
Квалификация
Обеспечить ее относительно проще (в смысле понимания алгоритма действий), чем другие факторы. Планирование, оценка, отбор и обучение. Настоящая трудность заключается в другом – у компаний часто разбалансированы (высокие) требования к квалификации и предлагаемые (скромные) условия. Пропустим (в этой статье) вопрос формирования квалификации и перейдем к менее очевидным решениям.
Мотивация
Есть много мотивационных теорий и еще больше количество элементов системы мотивации и связей м.д. ними. Сложно выбирать и нетрудно запутаться. Однако, проблема не в выборе единственного лучшего варианта. В мотивационных схемах много показателей, валового (выручка, объем операций, % роста) и локального (метрики отдела, время/скорость транзакций и т.п.) характера. Получается пазл из разных коробок, который не собирается в единое целое. Несколько разорванных картин.
Нужно сместить акцент с выбора лучшего метода на создании целостного результата – единого драйвера по всей компании, к которому будут сведены все мотивационные «ниточки». В большинстве случаев единой и главной целью назначается выручка (косвенно- физические объемы), и все сотрудники завязаны на нее. Это серьезное ограничение! Во-первых, рост выручки не всегда возможен, в т.ч. по рыночным причинам. Во-вторых, совсем не гарантирует рост прибыли.
Качественно лучше выбрать другой драйвер роста – маржинальный доход (маржинальная прибыль- в др. источниках). Он может расти как при росте так и при снижении выручки (объемов). Он совершенно точно увеличивает прибыль. Маржинальный доход предпочтительнее, чем выручка как фактор мотивации, поскольку сильнее связан со всеми категориями сотрудников. А чем больше людей завязаны на один фактор и сильнее влияют на его формирование, тем вернее и быстрее он улучшится.
| Категории персонала | Влияние персонала на фактор | |
| №1 Выручка | №2 Марж.доход | |
| Продажи | +++ | +++ |
| Маркетинг | ++ | +++ |
| Производство | + | ++ |
| Снабжение | ++ | |
| Финансы | + | |
Влияние «Продаж» на выручку и маржу примерно одинаковое. Однако, последствия для компании совсем разные. В первом варианте «продажникам» выгодно снизить (не повышать долгое время) цену, чтобы выполнить план по выручке, что они «героически» могут сделать. При этом сумма «дисконта» съедает прибыль. Во втором случае можно продавать больше или меньше штук, по большей или меньшей цене, главное, что бы в итоге маржа выросла. Становятся возможными решения в разных направлениях (больше, меньше, изменить) по основным составляющим: продукты, каналы продаж, категории клиентов. Опять же главный критерий – рост маржинального дохода.
Связь с «Маркетингом» усиливается за счет возможностей модифицировать продукт, подстроить под целевую аудиторию и при тех же или меньших объемах получить больше маржи как плату клиента за более подходящий продукт. Подстройка м.б. как в сторону увеличения свойств и цены, так и в обратном направлении – убрать все лишнее и снизить цену. В обоих случаях критерием удачного решения опять является рост маржи по продукту, независимо от изменения цены/выручки. Это расширяет поле маневра и держит концентрацию на правильный результат.
Типичный сценарий: в погоне за выручкой выгодно поднять цену при сохранении объемов или увеличить объемы продаж за счет снижения цены. Просто так, взять и поднять цены –невозможно, а значит надо вложить затраты в свойства продукта и/или рекламу/бренд/продвижение. Увеличение прибыли тут не гарантировано и м.б. совсем наоборот.
Снизить цену – сразу потерять прибыль на сумму скидки. А вот компенсируется ли прибыль за счет прироста объемов продаж продукции с урезанной маржинальностью? Но это не точно…
Влияние «Производства» на маржу больше за счет интереса снизить переменные затраты и выпускать больше высоко-маржинальных и более сложных продуктов. Ориентируясь на выручку выгодно отказаться от сложных продуктов, в пользу большего количества простых (в производстве) и менее маржинальных продуктов.
Влияние «Снабжения» на выручку – отсутствует, кроме случая, когда сорвали поставки. Случай срыва, так же прямо влияет и на маржу. Тут влияние одинаковое. Зато, не по случаю, а системно появляется прямая зависимость маржи от цены закупок, т.е. переменных затрат на сырье и материалы. Чем лучше закупаемся по ценам, тем меньше переменные затраты, тем больше маржа, а значит тем больше премия. Сотрудники и компания — все в выигрыше.
Влияние «Финансов» возрастает за счет новых, уникальных настроек системы калькулирования, планирования и учета экономических показателей на предприятии. Обязательное разделение постоянных и переменных затрат требует немало интеллектуальной и кропотливой работы. В результате появится вычисление маржинального дохода на единицу продукции и суммарно по категории, а так же разнесение по аналитическим признакам: продукт, подразделение (ЦФО), канал продаж, клиент и т.п. Таким образом именно финансово-экономическая служба «техническими настройками» создает (выделяет из потока цифр) новую экономическую сущность – маржинальный доход. А валовые показатели (выручка, штуки) и так существуют, без специального участия финансистов-экономистов.
Организационные условия
Возможности сотрудника выдавать «на гора» результаты прямо-пропорционально зависят от предоставленных ему организационных условий. Шахтер с отбойным молотком выдаст больше угля, чем с киркой. А с проходческой техникой – много раз больше чем с отбойным молотком … Организационные условия — это ресурсы и возможности, предоставляемые компанией своим сотрудникам для успешного выполнения работы. Материальные ресурсы: бюджет расходов, приборы, инструменты, станки, машины, эргономичность рабочего места и т.п. Нематериальные ресурсы: хорошие (полные и понятные) методики и инструкции, лицензионные ИТ-продукты, доступное обучение и наставничество, продуманные процедуры адаптации и т.п.
Есть еще один, немаловажный ресурс — качество организационных-производственных отношений. Сравним варианты. В одном, руководитель самолично (в рамках делегированных полномочий) может принять решение оперативного характера. В другом, тоже может, но при согласовании с двумя смежными руководителями, посредством системы электронного документооборота, где контролируются сроки рассмотрения. И в третьем случае – может, но при условии согласования бумажного «бегунка» с семью согласующими лицами. Очевидно, что в вариантах от первого к третьему возрастают трудоемкость и проблематичность принятия решений, и убывают организационные возможности. А если взаимоотношения еще отягощены типичными функциональными производственными конфликтами и другими внутренними проблемами организации, то орг-условия падают еще сильнее. Вместе падают основания для высокого уровня исполнения сотрудников. В таком организационном порядке низки шансы сделать свою работу хорошо и высокая вероятность несправедливого наказания. Организационные недостатки, проблемы (т.е. противоречия) во многом предопределяют (снижают) уровень исполнения и результаты.
Что делать с организационными противоречиями?
Одни руководители заказывают «описание бизнес-процессов». Работа долгая (несколько месяцев) и не всегда результативная, настолько насколько ожидали. Описания есть, а слаженных процессов нет. Сроки и затраты — высокие, а вероятность успеха — напротив.
Другие руководители решительно переходят от недостатков и проблем сразу к «быстрым» решениям. В быстроте кроется подвох. Проблем много, все сразу не решить – важна последовательность за что именно браться сначала, а что потом. Она диктуется текущей ситуацией, в т.ч. кто громче жалуется и готовностью браться за конкретную проблему. Решим эту проблему потом , когда будем готовы. Так формируется субъективная последовательность решения проблем.
Кроме того, проявляется феномен. Предположим в одном месте решается проблема, выбранная субъективно, а не методически. Но поскольку глубинные причины (противоречия) не исправлены, решение одной откликается другой проблемой, в другом месте. И кажущаяся первоначальная быстрота оборачивается своей противоположностью – затяжной «возней» и постоянным откатом обратно. Хроническая управленческая незавершенка.
В отличие от спонтанного режима системный подход дает надежное и непротиворечивое решение сразу всей совокупности проблем. Он включает несколько этапов и только на первый взгляд может показаться более длинным. Но в итоге приводит раньше к лучшим результатам.
| Шаги | Содержание |
| 1.Недостатки | Недостатки, проблемы, конфликты в большом количестве |
| 2. Длинный список проблем | По результатам диагностических интервью форму-лируются орг-проблемы. Примерное количество 30-50 проблем на всю организацию. |
| 3.Короткий список проблем | Формируется по результатам отбора группой внутренних экспертов, в количестве 7-10 проблем. |
| 4.Анализ влияния и взаимозависимостей | Специальный метод попарного сравнения и графическое представление связей и значимости. |
| 5. Решения (только главные!) | Решения малого количества 3..5 но самых важных (корневых и промежуточных) проблем |
Вместо «заваливания проблемы» деньгами, эффективнее использовать специальный метод решения организационных проблем, который отличается двумя принципами:
1) Правильно сформулированная проблема-половина решения. Жалобы, недостатки (из п.1) нельзя использовать в первоначальном виде, их надо качественные переработать в формулировки противоречия глубокого причинного уровня (п.2);
2) Никому невозможно сразу решить все проблемы организации. Поэтому пойдем по другой логике — выделить и решить малое количество, но самых главных проблем.
Таким образом мы избегаем «завала» недостатков, и уверенно решаем малое количество ключевых проблем. Решая не случайные, а главные проблемы исключаем регенерацию другой проблемы в другом месте. Для чего используются специальные методы: интервью и граф-анализ.
Аналитический метод оценки взаимного влияния проблем
После анализа и качественной формулировки проблем, следующим шагом из большого списка проблем отбираются только самые значимые, в количестве 7-10 единиц. Для проблем, отобранных в короткий список проводится попарное сравнение проблем между собой. Каждая проблема сопоставляется со всеми остальными. В паре сравниваемых проблем м.б. один из трех ответов: проблемы не зависят друг от друга или проблема А влияет (порождает, усиливает) проблему Б, или наоборот. После обработки данных (в ручную или специальной программой) получается граф-анализ, на котором визуально различаются три категории проблем.
Корневые проблемы — являются первопричинами, они порождают и усиливают другие проблемы. Пока не решены корневые проблемы все остальные вытекающие из них не м.б. успешно разрешены. Поэтому корневые проблемы д.б. решены без всяких компромиссов и отсрочек, в первую очередь.
Промежуточные проблемы, не рождаются самостоятельно, а во многом есть следствие корневых проблем и потом влияют на другие (результирующие) проблемы. Типично, что среди промежуточных находятся проблемы мотивации. Промежуточные проблемы так же должны быть разрешены, но вторым темпом и в логической связке с решением корневых проблем.
И третий тип – результирующие проблемы. Они решаются когда и если актуально третьим темпом. Поскольку они резко ослабевают или исчезают после решения проблем первых двух типов.
На схеме ниже представлен практический пример региональной производственно-коммерческой компании среднего бизнеса, где группа внутренних экспертов (сотрудников) самостоятельно назвала и выделила главные проблемы:
1. Ежемесячный убыток …. млн.руб
2. Руководители не готовы брать ответственность на себя
3. Низкая мотивация персонала
4. Нет активных продаж
5. Слабая аналитика продаж
6. Доминирование позиции собственника
7. Низкая скорость принятия решений
8. Недостает ресурсов (нет денег) на развитие
9. Нет долгосрочной стратегии и видение
10. Цели руководства (собственника) не воспринимаются
После провели попарное сравнение влияния проблем друг на друга и сделали граф-анализ.
Если в начале работы руководители сильно акцентировались на проблемах недостаточных продаж и убытков, и упирались в необходимость их первоочередного решения. То на финальной стадии, фокус уже сместился на самые главные — корневые проблемы:
5.Слабая аналитика продаж
6.Доминирование позиции собственника
9.Нет долгосрочной стратегии и видение
10.Цели руководства (собственника) не воспринимаются
Из корневых во многом вытекают промежуточные проблемы:
2.Руководители не готовы брать ответственность на себя
3.Низкая мотивация персонала
4.Нет активных продаж
И завершают список (при приоритетам) результирующие проблемы:
1.Ежемесячный убыток … млн.руб
8.Недостает ресурсов (нет денег) на развитие
7.Низкая скорость принятия решений
Таким образом, вопрос финансовых результатов закономерно перешел от первопричины проблемных ситуаций в разряд следствий. На первое место вышли вопросы стратегии как формы передачи идей и целей собственника и реального анализа продаж (структуры и доходности ассортимента).
Ценно, что произошла качественная трансформация смыслов и приоритетов. От разбрасывания на множество инициатив локальных (про продажи) или нереализуемых в лоб (про убытки) перешли к фокусировке на стратегию и анализ продаж.
Какой путь выбрать
Развитие пищевого предприятии может происходить за счет переноса управленческих практик, опробированных в других отраслях. В условиях высокой конкуренции, стагнирующих и падающих рынков достичь роста финансовых результатов дешевле и надежнее за счет внутренних факторов. Например, повысить уровень исполнения работы сотрудниками за счет изменения схемы мотивации и метода решения организационных проблем.
Первое, вместо выручки должен применяться маржинальный доход в качестве драйвера роста и главной метрики мотивации. Когда все категории сотрудников будут мотивированы на рост маржинального дохода, он обречен на рост безо всяких сверхусилий.
Второе. Попытки «быстрого» решения множества проблем перескакиванием от недостатка сразу к решению приводят к слабым результатам. Вместо того надо применять специальный метод для надежного решения нескольких главных проблем.
Если не менять парадигму управления (soft), то всегда можно пойти традиционным путем – повышать эффективность за счет инвестиций в hard- активы.
Елисеев Сергей, Независимый директор, интерим-менеджер
Опубликовано на MilkLife- портал Декабрь 2023.