Консультанты по управлению – как бесполезные «клоуны», развлекают, но проблемы бизнеса не лечат. В чем причина распространения этого «вируса», и каковы правила гигиены?
Зритель наш шутами избалован —
Жаждет смеха он, тряхнув мошной,
И кричит: «Да разве это клоун!
Если клоун – должен быть смешной!».
Владимир Высоцкий
Мелькнула статья с провоцирующим названием, корректно перефразируя, почему среди менеджеров не много умных. Может потому, что руководители нужны или результативные или лояльные – так это два других множества. А может сначала со множеством умных надо разобраться? Физики-теоретики… Шахматисты… Консультанты! И почему среди консультантов по управлению так много клоунов?
Если под клоунадой понимать развлекательный и бесполезный для бизнеса консалтинг, то в управленческом цирке (деле) это один из распространенных жанров, и имя ему «Клоунсалтинг» = клоун + консалтинг. И для его существования есть четыре основных причины.
№1. Статусно
Это круто:
- Ты не просто студент с дипломом и визиткой, без опыта реального управления даже маленьким предприятием.
- Ты не просто преподаватель, знающий менеджмент из множества разных (по качеству) книг, но без опыта реального управления даже маленьким предприятием.
- Ты не просто несостоявшийся клинический психолог, без опыта управления и понимания бизнеса.
- Ты не просто аудитор, насквозь видящий только учет и баланс предприятия (посмертный счет на табло), без опыта управления и понимания причинно-следственных связей.
- Ты не просто бывший директор, узнавший суть управления на своих практических, но однотипных примерах двух, трех, четырех предприятий.
- Ты не просто спикер (шоумен), дающий по 200-300 выступлений в год, без опыта управления и минимальной 500-часовой консультационной практики в год.
… А ты консультант по управлению – это звучит гордо! И, да, это круто рассказывать другим, как действовать по твоим схемам и картинкам!
№2. Доступно
В управленческого консультанта можно «перевестись» из другой смежной специальности. Например. Был специалист «по мозгам» одного человека – стал экспертом по системам, процессам и теории распределения ресурсов.
Был специалист по юридическим бумагам и формальной логике – стал экспертом в иррациональном человеческом взаимодействии, в нелинейных стратегических и синергетических решениях.
Был специалистом по планированию времени в табличках – стал экспертом в лидерстве,умении мотивировать и повести за собой людей.
И даже не будучи специалистом в какой-либо смежной деятельности, легко (по виду) превратиться в консультанта по управлению: визитка, сайт, своя фирма или устройство в небольшую фирму. В большую устроиться сложнее, там высокий входной интеллектуальный (в том числе языковой) барьер, но отсутствие опыта и понимания управленческой деятельности здесь скорее поможет, чем помешает.
Верх доступности профессии консультанта (входной барьер ниже плинтуса) демонстрируют инфобизнесмены. Действуют по принципу: ничего, что ты (некий специалист) не так много или что-то одно знаешь … всегда найдутся другие, которые в этом разбираются /понимают еще меньше… вот для них ты и будешь «Гуру-Мега-Консультантом»… и по управлению тоже.
№3. Комфортно
Комфортно – это всем приятно. Однако реально-результативный управленческий консалтинг требует двух обязательных «И»: интегральный подход + изменения. Интегральные изменения, затрагивающие компанию в целом, не всегда бывают приятными, а точнее всегда бывают неприятными… Все настоящее всегда дается с трудом и преодолением. Массаж – приятно, но мало что лечит, а лечение у хирурга – неприятно, но результативно. Клоунсалтинг – приятные поглаживания, ритуальные пляски и развлечения. Морально-психологический комфорт не предполагает напряжения участников для выхода из зоны комфорта и изменения привычных, шаблонных действий.
А где вы видели компанию, развивающуюся на базе сохранения удобных привычек? Поделитесь.
№4. Выгодно
1. В онлайне. Ничего личного – только инфо-бизнес: будем консультанта-клоуна раскручивать-продюссировать и зарабатывать свою долю от 50 до 80% от продажи суррогатов и фейков.
2. В офлайне. Провести веселую, развлекательную, всем приятную сессию проще, быстрее, дешевле и безопаснее (для контракта), чем провести сессию с «копанием» реальных проблем и касанием статус-кво. То есть, изменением приоритетов, полномочий, ресурсов, ответственности для главных управляющих лиц.
Наймем студентов, младо-консультантов, чтобы они тысячи трудочасов потратили на средний и низший уровень системы управления, внедряя «электронно-автоматическое-чудо-средство», которое улучшит, даже заменит (!?) управление процессами, проектами, финансами, продажами, персоналом. Для участников клоунады это точно выгоднее, чем попытаться решить одну-две ключевых (корневых) проблемы, на уровне высшего менеджмента, что действительно поднимет компанию на новый уровень развития, эффективности, конкурентоспособности и соответствующего роста объема выручки и прибыли.
3. Внутри компании. Парадоксально, но заказчикам (их представителям) тоже бывает выгодно. Не говоря о банальных случаях «откатов» и «обналички», обычно личные выгоды таковы:
- обосновать свое заготовленное решение;
- переложить свою работу и ответственность, найти «козла отпущения»;
- имитация бурной статусной, стратегической деятельности;
«Клоунский» сегмент услуг и деятелей – живуч и агрессивен, поскольку имеет высокий уровень рекламной и маркетинговой активности, успешно (пока) симулирует профессионализм, играет на личных интересах и желаниях первых лиц.
Три правила выбора консультантов
Клоунсалтинг распространяется, как вирус, еще и потому, что заказчики (их представители) не имеют правил гигиены. Всем известно, как избежать грязных рук и инфекции: выбирать, за что браться, надевать перчатки, мыть руки, использовать влажные салфетки и антисептические гели. Так и с консалтингом – есть правила гигиены «против клоунов»: выбор типа консультанта, оценка квалификации, поиск реальной причины.
Первое правило. Выбор типа профессионального помощника
В зависимости от масштаба объекта и сложности ситуации (по матрице Александра Павлуцкого) есть четыре типа специалистов помогающей профессии, которых нужно привлекать.
Первая ось выбора «Проблема – Задача»
Задача – то, что решается по стандартной схеме, инструкции, формуле. Как в школе: дано, найти, формула (известна из учебника). Все необходимое для решения – есть, неопределенности – нет, делай без ошибки – гарантированно получишь результат.
Проблема – содержит противоречие и неопределенность, и не решается по шаблону. Есть общие подходы, но каждый раз решение имеет уникальность. В двух компания по одинаковому подходу будут неодинаковые решения. Решение всегда начинается с нахождения проблемы = формулировки организационного противоречия.
Вторая ось выбора «Человек-Организация»
Человек – это все, что происходит в голове индивида: мысли, оценки, эмоции, желания и отражение того же от других людей. Ключевое отличие человека – организм, развитый эволюцией, имеющий встроенные механизмы развития и саморегулирования, инстинкты самосохранения и воспроизводства, и кратное резервирование биологических функций и ресурсов. В отличие от организма в организации нет встроенных и идеально-подогнанных функций.
Организация – система и среда одновременно, совокупность взаимодействия (более трех) людей. Кроме мыслей, оценок, эмоций, желаний нескольких человек в организации еще самостоятельно существуют иерархия, приоритеты, ценности, традиции (ритуалы), информационные каналы и связи, противоречия между группами. Последнее особенно важно! Организации обречены на саморазрушение, так как не имеют встроенных механизмов саморегулирования, самосохранения и все это дело «ручного труда» менеджмента.
Из матрицы очевидно, что консультант по управлению работает с проблемами в организации, а психолог тоже с проблемами, но организма (одного человека). И вряд ли их можно поменять местами без вреда или потери качества.
Эксперты/специалисты одной сферы, например, финансы, налоги, маркетинг, продажи работают с задачами своего профиля. Функциональная «заточка» склоняет к пользованию отраслевыми, стандартными, коробочными решениями. Однако, исходя из одного функционального представления, невозможно развивать/строить всю организацию в целом, для чего нужен интегральный, междисциплинарный подход. Переход от функционального к интегральному видению модели организации равно переходу на квадрат вверх – становлению консультантом по управлению.
Кстати, внедрение продуктов по автоматизации всего (и управления в частности) это задача, это работа эксперта / специалиста, хотя реклама и обещает решение проблем. Подмена – корень большого количества неоправдавшихся ожиданий от «автоматического управления». Мечта, что неприятную работу вместо менеджмента сделают «Айтишники» не сбывается. Проблему сначала нужно решать организационными способами, а уже потом автоматизировать, дигитализировать на базе нового оргрешения.
Еще дальше от управленческого консалтинга находятся тренеры, чья функция – развивать навыки и умения (человек-задача), а не системы управления (организация-проблема). Тренеры и по объекту и по ситуации играют на другом поле, в другую игру. Образно говоря, тренер играет в пинг-понг 1 х 1, а консультант по управлению в волейбол в темном зале – много игроков и мяча не видно. Потому визитка универсала «тренер, консультант по управлению» вызывает скорее не уважение, а настороженность, как бухгалтер-маркетолог.
Рекомендация: определите, какой тип помогающего профессионала вам нужен, ищите именно в этой категории и тестируйте, чем на самом деле занимается ваш потенциальный помощник.
Второе правило. Оценка уровня консультанта
Уровни профессионализма можно разделить (по шкале Игоря Викентьева в свободном пересказе) на пять категорий:
0. «Наивный». Картина сильно фрагментирована, коллаж из разных моделей, методик. Потребление мифов, магии, иллюзорных конструкций. Это неквалифицированный пользователь.
1. «Школьник». Знает описания самых основных (не всех) частей и связей.
2. «Студент». Знает описания многих основных (почти всех) частей и связей.
Представители первого и второго уровня еще не являются профессионалами. В работе обычно рассматривают всего один фактор и оперируют описаниями, а не решениями. Подняться выше могут мешать когнитивные барьеры и установка: мерило профессионализма – больше клиентов и денег.
3. «Профи». Большую часть работ совершает по чужим схемам, инструкциям. Знает: что делать и чего не делать, условия применимости методов.
4. «Hi-профи». Находится на верхней границе знания, где нет готовых данных и моделей. Знания собираются в разных, междисциплинарных теориях и источниках, и компилируются. Знает нерешенные проблемы, варианты готовых решений и может выбрать оптимальное, а также создать новое решение. Может создавать методики, инструкции и прогнозы.
Не редкость, когда «Клоуны», находящиеся на первом, втором уровне, выдают себя за «Hi-профи» путем изобретения «секретных» и доморощенных теорий, архетипов, терминов. Так легче спрятать недостаток логики и причинно-следственных связей. Известно, как соотносятся розетка и штепсель, но «квадрозетка» и «проштепсельмак» могут соотноситься как угодно в мире клоунсалтинга.
Рекомендация: почитайте публикации вашего потенциального консультанта и поговорите с ним о типовых, чужих и своих методах, об условиях (не) применимости универсальных (?) методов. Это ключевой индикатор! Профессионалы (третий, четвертый уровень) четко владеют ассортиментом и условиями применимости методов. Если вы столкнулись с консультантом начального уровня, тоже не беда – пользу можно получить через обучающие занятия и работу под началом профи. Не стоит обязательно привлекать «Hi-профи», не всегда это оправданно уровнем проблемы и может быть избыточно, а стоит дорого. Нанимайте «Hi-профи» в случае экстремальной проблемы, имеющей ряд признаков: стратегическое значение, инновационность и уникальность, глубокие изменения системы, единственная попытка, сжатые временные рамки.
Третье правило. Выявление неочевидной причины, источника проблемы
Типичная поспешность и благодатная почва для клоунсалтинга – это путаница очевидных симптомов проблемы и ее неочевидных истинных причин.
Пример из недавнего прошлого – за отсутствие прибыли спрашивали с главбуха, раз он(а) отвечает за баланс и отчет о прибылях и убытках. Другой бессмертный пример. Если не видно, что сотрудники мотивированы или жалуются на оплату – значит проблема в «системе мотивации» и соответственно нужно привлечь консультанта по мотивации и «построить систему мотивации». Упуская, что в трех из четырех случаев отсутствие средне- и долгосрочных целей и недостатки организационных условий (ресурсы, полномочия, формы принятия решений) не позволяют создать работающую «систему мотивации», в принципе.
Сделайте прием «Пять почему». Он отчетливо демонстрирует разницу между симптомами и причинами, источниками проблемы. Есть и другие методы выявления истинных (корневых) проблем – это предмет организационной диагностики.
Рекомендация: от видимых нестроений, жалоб и негативных последствий необходимо докопаться до неочевидных причин (ключевых проблем) и выбрать соответствующий им консультационный продукт. Если же разговор с консультантом идет только на уровне поверхностных симптомов, то это повод задуматься: «ту ли проблему мы собираемся решить?» и пересмотреть угол и глубину рассмотрения.
Выявление истинных причин (корневых проблем) – первое с чего стоит начать. После чего выбор консультанта и метода становится точным и эффективным.
Теперь вы знаете минимально-необходимые правила гигиены в управленческом консалтинге, а соблюдать или нет это ваш выбор… Ведь не все и не всегда моют руки перед едой.
Автор Елисеев Сергей, интерим менеджер. Опубликовано Е-хе, 20.10.2016