Интерим менеджмент — состояние души

В июле 2015 г. в России был создан Союз независимых экспертов и интерим-менеджеров. Миссия — наладить взаимодействие собственников и топ-менеджеров бизнеса с экспертами и интерим-менеджерами. Подробно на вопросы (журнала) ответил президент Союза Сергей ЕЛИСЕЕВ.

«СУПЕР»: Сергей, расскажите в нескольких словах о Союзе.

Сергей Елисеев: Мы соби раем круг интерим-менеджеров и экспертов, которые достигли добротного, надеж ного профессионального
уровня. Мы привлекаем экспертов и интерим-менеджеров по разным предметным специализациям, что позволяет добиться синергии. Это главное отличие от других профессиональных ассоциаций и сою зов, придерживающихся узкой специализации и создающих конкуренцию между множеством специалистов по одной теме. Таким образом, формируется круг людей: они знакомятся друг с дру-
гом, возникает некая степень узнавания, доверия. И когда им требуется решать конкретные задачи, они могут найти недостающий им ресурс. Например, финансист может найти HR-а, а HR — кризис-менеджера или эксперта по логистике. Также мы проводим интересные профессиональные мероприятия. Самое последнее прошло в марте под названием «Трансформация бизнеса и консалтинга в условиях нерастущих рынков».

«СУПЕР»: Кто предпочтительнее для компании — универсальный или специализированный интерим?

С.Е.: Что лучше — специализация или универсальность, нужно рассматривать в контексте конкретной задачи, проблемы, проекта, на который приглашается интерим. Заведомой предопределенности тут нет. Лучше всего интерим решает задачи, проекты, связанные с внедрением новых бизнес- решений, созданием новых структур
и выводом их на новый уровень.

«СУПЕР»: Какова история современного интерим-менеджмента?

С.Е.: В Европе интерим-менеджмент появился в 1970-х, и там многое по-другому: культура и ментальность в бизнесе, система взаимоотношений владельцев бизнеса и наемного менеджмента. По моим наблюдениям, интерим-менеджерами становятся люди, которые внутренне настроены работать в формате проектов, а не длительного процесса. Они приходят на конкретную задачу, проблему, решают ее и считают себя в этом смысле реализованными.
Такая психологическая установка. Иногда консультанты временно нанимаются в организацию к своему клиенту-заказчику и занимают там менеджерскую позицию.

«СУПЕР»: В связке двух слов — «интерим» и «менеджер» — какое
ключевое?

С.Е.: Хороший вопрос. Чтобы реализовать проект и дать результат,
нужно быть больше менеджером. Ключевое слово в этой связке все-таки «менеджер». Когда интерим приходит в компанию, он должен управлять, распределять полномочия и ресурсы, ставить задачи и контролировать их исполнение.

Работа интерима и консультанта — это тоже две большие разницы.
Консультант не имеет полномочий и ресурсов самостоятельно принимать решения и, соответственно, не несет рисков и ответственности, а отвечает за качество своих консультаций.

«СУПЕР»: О каком уровне позиций идет речь?

С.Е.: Есть два понимания. Например, в Европе я столкнулся с тем, что некоторые под интерим-менеджментом понимают временный персонал среднего и даже рядового уровня. В моем понимании — это позиции высшего и функционального руководства. Вряд ли есть смысл брать интерима на позицию руководителя отдела. Это средний уровень управления, который должен быть плотно встроен в систему управления. Это первое. Второе: интеримов предпочтительно брать на задачу, на проблему, на проект, где обозначены сроки.
Например, запускается новый завод в городе N, и нужно полностью укомплектовать штат от среднего до высшего уровня управления. Берем на проект HR-а, и он в течение года формирует и заполняет всю структуру, а когда завод начинает функционировать, то передает
бразды правления постоянному HRD. Проект завершен. HR-интерим решил задачу и больше не нужен со своей избыточной квалификацией.

Другой пример. В компании работает информационная система (условно АВС) и есть задача перейти на систему ХYZ. Это достаточно серьезная IT-задача. Компания нанимает для ее решения квалифицированного специалиста на должность IT-директора. Будет ли он потом работать в режиме штатного IT-директора — большой вопрос.

Один из частых примеров интерима — это кризис-менеджер (не путать с арбитражным управляющим, назначенным в рамках дела о банкротстве). Для антикризисных проектов от менеджера требуется в чем-то более высокая, а в чем-то другая квалификация, чем для стабильных условий. Такая квалификация после антикризисной трансформации избыточна. Это все равно что летчика-испытателя использовать просто как летчика.

«СУПЕР»: Как становятся интеримами?

С.Е.: Это роль, которую человек готов или не готов на себя взять. Например, пришел в профессию металлурга и всю жизнь работаешь, возможно, меняя должности. Здесь такого нет. Представить работу металлургом в 20–60 лет реально, а вот на позиции интерима
нереалистично.
С одной стороны, нужен мощный управленческий опыт, чтобы быстро, уверенно и результативно входить в управление, что маловероятно в молодом возрасте. С другой — нужен высокий уровень адаптивности и энергии — выше, чем у штатных управленцев, что редко встречается в преклонном возрасте. В возрасте 60 лет выполнять роль интерима можно только в отдельных случаях. Поэтому интерим-менеджером становятся в активный период жизни.

«СУПЕР»: Каковы перспективы интерим-менеджмента?

С.Е.: Пока сложно точно посчитать, сколько интерим-менеджеров работает в стране. Но говорить о росте и радужных перспективах не приходится. Во-первых, мешает феодальная модель найма. Работодатель требует от работника «пожизненного» найма внутри
«крепостной стены», но в любой момент может выкинуть его за двери. В такой несимметричной модели наем интеримов вызывает сомнения. Во-вторых, заказчик зачастую не понимает, как это за год можно осуществить серьезные изменения в компании. Это несерьезно. Нужно пять лет и больше отработать на одном месте, тогда станешь «правильным» менеджером. А вот динамично перемещаться и работать по проектам — это непонятный подход. То есть интерим-менеджмент вызывает у многих нанимателей диссонанс и неприятие на ментально-культурном уровне. Третья
проблемная точка — это деньги. Нанимая интерима, нужно заплатить примерно в 1,5–2 раза больше, чем штатному директору. Компания не всегда к этому готова. Однако если сравнивать по всему проекту соотношение оплаты и результата, то оно будет в пользу интерима, поскольку скорость проведения изменений выше в 2–5 раз. Однако, заказчики обычно рассуждают так: есть средняя зарплата по рынку, и мы ее готовы платить. Но так не получается.

В итоге приходится соглашаться на «почти подходящего» кандидата и ждать-надеяться, что он возьмет задачу и «планку». И последняя проблема. Интерима нужно нанять на проект и сформулировать условия еще «на берегу». Оговорить надо и денежные, и управленческие вопросы, чтобы интерим четко понимал, какие ресурсы и полномочия в его распоряжении. И с этим большие
трудности. Понимать и формулировать некогда и некому, потому чаще всего нанимают в размытое облако: по ходу разберемся, туман рассеется, подкрутим задачи, ресурсы, полномочия, мотивацию. С таким подходом трудно получить хороший результат.

Я обрисовал крайние точки противоречий, характерные для найма интерим-менеджера на позицию генерального менеджера. При найме функциональных директоров те же проблемы. Факторы, препятствующие активному развитию интерим-менеджмента
в стране, лежат в культурно-ментальной плоскости, а она меняется медленно. Хотя новое поколение владельцев и менеджеров будет уже по-другому воспринимать интерим-формат. Молодежь привыкает работать не в вертикально-пирамидальных, а в горизонтальных
структурах, естественнее относится к дистанционной, удаленной работе. И главное — расширяется и вживается проектный образ ведения бизнеса. Когда культурный слой сменится, спрос на интерим-услуги вырастет. Собственник-наниматель будет объективно рассматривать, кто ему нужен — интерим на задачу по сроку или штатный менеджер на бессрочный контракт.

«СУПЕР»: Кто себя показывает наиболее эффективным интеримом и о каких сроках идет речь?

С.Е.: Оптимальный срок — 1–2 года. Такой горизонт подразумевается для большинства организационных проектов. Правда, он может
затянуться в силу разных причин. Если задача узкоспециальная, то вы нанимаете интерима-специалиста, более эксперта и менее менеджера. Если задача связана с реорганизацией, трансформацией компании, решением управленческих проблем и кризисных ситуаций, то есть требуются серьезные изменения в компании, то эффективнее будет интерим-менеджер, чем специалист или
консультант. У консультантов есть ограничения — они советуют-консультируют, а внедряют их советы другие люди. Невозможно быстро переучить консультанта работать в другой роли — встать
в центр, взять на себя ответственность и полномочия, распределить задачи и ресурсы.

«СУПЕР»: Одна из задач интерима — подготовить замену. Как это
происходит?

С.Е.: Очень хороший вопрос, о нем редко задумываются. С преемственностью в организациях беда. Это не специальная проблематика интерима. Это для всей страны характерно. Каждая метла приходит и метет по-своему. Интерим работает на задачу, он вовремя должен уйти. И тогда возникает проблема — а что же будет после него? К сожалению или к счастью, это не проблема самого
интерим-менеджера. Это проблема заказчика, нанимающего интерима. Интерим за границами своей работы не может сам лично ничего дополнительно обеспечить. Интерим может поставить и помочь решить вопрос передачи полномочий и преемственности. То есть вместе с заказчиком, а не вместо. Процесс планирования и передачи полномочий должен строиться с самого начала.

Есть отличный пример, когда собственник занимал стратегическую позицию. Еще до завершения проекта он подобрал преемника. И поставил ему задачу сохранить работающие управленческие меха-
низмы. Такое не часто встретишь. Мы познакомились, и я детально объяснил, что, зачем и как работает. Когда в компанию приходит новый руководитель, он часто не знает смысла предшествовавших изменений и решений. И если ему не могут или не хотят объяснить реальной сути, то вновь введенные механизмы и процедуры представляются бессмысленными. А на самом деле просто некому
или незачем донести их управленческий смысл. Я полностью передал преемнику дела, процедуры и смыслы. А через два года довелось снова посетить это предприятие. Структура большинства организационно-управленческих решений была сохранена и были внесены технические адаптирующие (а не разрушающие) коррективы.
Собственник хотел сохранить преемственность и не хотел терять деньги. Работа, за которую мне заплатили, не должна уходить в корзину и делаться с нуля, заново. Политика преемственности формируется заказчиком интерим-услуги. Беда в том, что у нас это очень редкий случай.

«СУПЕР»: Какими компетенциями должен обладать интерим-менеджер?

С.Е.: Первое критичное условие — это психологическая и стрессовая устойчивость. Работа на «коротких» проектах предполагает частое вхождение в новый коллектив. Нужно адаптироваться достаточно быстро. И не просто влиться, а занять там свою управленческую позицию, а значит, изменить позиции других руководителей. Быстрое
вхождение и проведение управленческих решений требуют высокой психологической нагрузки. Кроме того, организационные проблемы требуют высокой степени решимости и последовательности, чтобы эти изменения производить.

Решимость и последовательность могут базироваться только на высокой, даже фанатичной ориентации на результат. Ну и третье необходимое качество — высокая степень независимости. Независимость «в голове» позволяет проводить изменения и решать
проблемы. И начать это делать нужно сразу, а не когда-то. Независимость в кошельке. Проекты не надо затягивать и превращать в перманентный процесс. Уходить надо вовремя — когда получен результат — и профессионально — иногда раньше, если результата нельзя достичь (и такое бывает). Если человек зависит
от зарплаты на проекте, то результативность изменений, которые он проводит, падает. Интерим не может позволить себе залезть поглубже, окопаться, устроиться поудобней.

Опубликовано: Кадровые решения № 5 май 2017 г. 119