Карантинные меры продолжают действовать, и это сильно сдерживает экономику. Текущий кризис, как ожидается, будет сопровождаться медленным восстановлением. Он окажется хуже кризиса 2008 года с быстрым «отскоком» и хуже затяжного кризиса 2014 года с меньшим падением спроса.
Компаниям потребуется полноценная антикризисная работа. Она должна включать выбор стратегии, создание плана и команды.
Что именно нужно делать?
Начните с определения базовой стратегии
Первым делом выберите базовую стратегию, которая адекватно соотносится с рыночной ситуацией, состоянием бизнеса, вашими возможностями и целями.
В условиях глубокого и затяжного кризиса пассивная стратегия «просто переждать» наиболее рискованная. Из активных есть несколько вариантов.
Стратегия экспансии
Отдельные отрасли и компании оказались в выигрыше по воле кризиса. Это фармацевтические и медицинские компании, производители медицинского оборудования и инвентаря, ИТ- сервисы, интернет-продажи, доставка и др. Для таких компаний может быть актуальна стратегия экспансии — расширения на своих и смежных рынках.
Экспансия подходит и компаниям, которые вошли в кризис подготовленными — с успешной стратегией (бизнес-моделью), сильным менеджментом, финансовым запасом, конкурентным или административным ресурсом.
Стратегия прорыва
В данном случае компания делает ставку на прорывное направление: технологию, проект, товар-продукт или рыночную возможность. И все ограниченные ресурсы мобилизуются для этих целей.
Выход из бизнеса
Специфическая стратегия, в рамках которой предпринимаются меры для изъятия прибыли и ее максимизации любой ценой. Сокращаются инвестиции, прекращается воспроизводство и увеличивается износ активов — всё в целях увеличить сумму, полученную от продажи и изъятия средств.
Нелегитимная версия — наращивание долгов, изъятие-вывод средств и активов и последующее (управляемое) банкротство.
Сохранение бизнеса
Это самая распространенная стратегия, когда компания не просто сохраняет и развивает ключевые функции и компетенции, но и их носителей — сотрудников.
Одновременно компания избавляется от второстепенных и непрофильных функций, процессов, активов. Возможна даже частичная или полная консервация активов.
Расширение присутствия и рост объемов происходит после восстановления роста экономики.
Рассмотрим комплекс действий для компаний, выбравших эту стратегию.
Создайте антикризисный штаб
Принципиальное решение — назначение кризис-менеджера. Его роль отличается от СЕО. Она призвана обеспечить выживание, устойчивость, безубыточность предприятия разными методами, в том числе непопулярными — сжатием и урезанием функции и ресурсов, изменениями привычных моделей.
Роль кризис-менеджера подкрепляется соответствующей концентрацией полномочий и ресурсов и может быть реализована следующими способами:
- Мажоритарный собственник возвращается к операционному управлению.
У владельца есть мотивация сохранить компанию. Принятые решения и гарантии имеют максимальное доверие среди сотрудников и партнеров. Недостаток кроется в сильной стороне — видении образа компании в будущем. В роли кризис-менеджера, напротив, нужно сконцентрироваться на узкой, краткосрочной, утилитарной задаче.
- Прежний (штатный) СЕО вступает в новую роль. Он есть в компании и знает ее.
Однако высоки риски консервации вчерашнего удобного состояния и избегания новой расширенной ответственности, поддержки «своих», а не эффективных людей. Компенсировать недостатки можно подключением независимой экспертизы на стадиях подготовки и реализации плана. Тогда отклонения в сторону инерционного сценария будут быстро выявлены и могут быть исправлены.
- Внешний интерим-менеджер.
Опытный кризис-менеджер привлекается на срок реализации интерим-проекта антикризисных изменений. За счет опыта и компетенций, психологической готовности и независимости от прошлых установок может быстро и точно реализовать необходимые антикризисные меры.
Включение состава директоров в антикризисную работу
Совету директоров предстоит найти сложный баланс — активно участвовать и не подменять работу менеджмента.
Состав можно усилить опытным кризис-менеджером (не путайте с квазиантикризисным (арбитражным) управляющим). Активизируйте режим работы — регулярно рассматривайте статус и корректируйте антикризисный план.
Совет директоров может проводить одно-два заседания в месяц и (или) поручить работу с антикризисным планом стратегическому или другому специальному комитету.
Совет директоров — коллегиальный орган. Он принимает решения голосованием и не может выполнять ежедневную роль кризис-менеджера. Зато может в полной мере обеспечить качественную разработку и реализацию антикризисного плана, выбор кризис-менеджера.
Роль кризис-менеджера
Он работает не в одиночестве, а вместе с антикризисным штабом. Его состав формируется по одному из трех принципов:
- Функциональный. Состав подбирается по ключевым функциям и их носителям.
- Разнопрофильный. Состав подбирается по набору ментальных свойств и компетенций и обогащается за счет привлечения внешних экспертов, кризис-менеджеров.
- Интерим. Смешанный состав из внешних и внутренних сотрудников и специалистов подбирается интерим-менеджером.
Состав определяет степень разнообразия компетенций и опыта, уровень объективности и непредвзятости, независимости от прошлых установок и привычек. Так же от него зависит способность штаба (команды) проводить в компании последовательные, быстрые и глубокие антикризисные изменения.
Стресс-тест для проверки бизнеса
Для разработки разных сценариев и выбора наиболее эффективных мер служит стресс-тест. Это проверка организации на прочность при допущении шоковых изменений внешней среды, при условиях, что продажи будут падать, а затраты расти заданными темпами.
Есть разные методики, в том числе реализуемые своими силами и с участием экспертов.
Нам понадобится вариант «линия смерти» — он определяет запас времени (в месяцах), который есть у компании до разрушения. Для среднего бизнеса «линия смерти» обычно составляет 10-20 месяцев, при стрессовых параметрах, аналогичных кризису 2008 года.
Действенный план
Действенность антикризисного плана зависит в равной мере от двух этапов:
- Генерация идей и создание длинного списка решений.
- Оценка, отсев слабых и отбор сильных решений в короткий список.
Разделение сильных и слабых решений, проводится по трем фильтрам:
- Срок.
Подходят только те меры, для которых срок внедрения и получения отдачи короче критического срока — «линии смерти».
- Коэффициент эффективности.
Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-ресурсы, У-результаты.
Подходят решения с максимальным результатом при минимальных ресурсах (верхний левый квадрант, № 1). Решения даже с высокими результатами и высокими затратами ресурсов не могут быть реализованы во время кризиса и нехватки ресурсов. Решения с низкими результатами только рассеивают внимание, силы и ресурсы.
- Антикризисное действие.
Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-адаптация (к внешней среде), У-интеграция (внутри компании).
Решения в квадранте № 4 (левый нижний угол) – это «гигиенические» решения, они бесполезны или вредны, поскольку растрачивают силы и средства и не противодействуют кризису.
Самые сильные антикризисные решения в квадранте № 2 (правый верхний угол) – синергично сочетают адаптирующее и интегрирующее воздействие.
Решения из квадрантов № 1 и № 3 имеют 2-й приоритет, будут менее эффективны, но полезны в общем комплексе мер.
Оценка и выбор действенных мероприятий предотвращает обычные ошибки:
- План содержит слишком много пунктов, раздувается до бессмысленных и плохо управляемых размеров.
- Иллюзия наличия работоспособного плана. На самом деле план включает устаревшие идеи, неэффективные или бесполезные задачи.
- Правильные и разумные решения, но с запоздалыми сроками реализации.
Не менее важна оценка статуса реализации плана. Проводится регулярно — один раз в две недели, детально по каждому пункту. Это поможет предотвратить управленческую «незавершенку», когда мероприятия «в работе», но завершены только на 25-50 % вместо 100 %, а значит антикризисные меры не действуют.
Варианты решений
Антикризисный план содержит два типа мер, разного свойства.
Одни — уникальные, они характерны для конкретной ситуации и компании, в зависимости от совокупности компетенций, возможностей и ресурсов, вызовов, конъюнктуры и проблем. Эти решения в большей степени в ведении знатоков рынка, отрасли и самой компании.
Другие — универсальные, они извлекаются из опыта прошлых кризисов и предприятий разных отраслей, творчески адаптируются в конкретной ситуации. Эти решения в большей степени привносятся внешними специалистами, экспертами, кризис-менеджерами.
Рассмотрим лишь некоторые универсальные решения:
- Маржинальность важнее выручки
Попытки на падающем рынке увеличить или удержать выручку любой ценой может, напротив, привести к росту убытков, поскольку требует специальных условий и акций. Рост маржинальности нужен, но только не примитивным повышением цен.
Нужен умный выбор из всего ряда товаров, услуг, проектов, подразделений, сделок, клиентов с высокой маржой, а с минимальной — в последнюю очередь.
- Оборачиваемость средств важнее абсолютного объема
Стандартные финансовые коэффициенты оборачиваемости только мешают — показывают «среднюю температуру между моргом и реанимацией».
Нужен умный расчет оборачиваемости в днях по каждой номенклатурной позиции и по каждому сегменту финансового цикла: склад сырья, незавершенное производство, склад продукции, дебиторская задолженность.
Выявляются «тормозящие» позиции и участки — их и исправляем. Обычный резерв улучшений составляет 20-30 %, в результате ускорение оборачиваемости снижает потребность в абсолютной массе оборотных средств.
- Гибкость
Высокая доля постоянных затрат, в том числе на оплату труда, как якорь во время шторма, лишает маневра и топит бизнес. Придется использовать нестандартные решения, чтобы снизить долю постоянного фонда оплаты труда (ФОТ) до 10-30 %.
Еще один ресурс — аутсорсинг, при правильном исполнении выигрыш будет сразу по нескольким критериям: финансы (в том числе перевод из постоянных в переменные), конкуренция и качество продукта, эффективность управления.
Типичные ошибки
Часть решений из прошлой, стабильной жизни могут оказаться опасными в условиях кризиса, так как рождают иллюзии, растрачивают время и средства.
- Стратегическая сессия лишь временно снимает боли и не дает ответов на кризисные вызовы.
Модераторы и методики настроены на поиск консенсуса в бесконфликтном будущем. В кризис нужны краткосрочные, эффективные и в том числе непопулярные решения, а также кто-то ответственный за них. Для этого нужна другая методика из кризис-менеджмента.
- Описание бизнес-процессов — иллюзия возможной победы над общим беспорядком и кризисным хаосом.
В подавляющем большинстве случаев невозможно в сроки, короче критического, создать регламенты, организующие компанию в целом, а по локальным частям — не работает. Регламентов, способных управлять кризисом, вообще не существует.
- Развитие корпоративных ценностей. В кризис недостаточно ни ресурсов на устойчивые и повторяющиеся ритуалы, ни времени. Изменение ценностей требует двух-трех лет, что больше обычного антикризисного периода (6-18 месяцев).
- Сохранение комфортной среды — дорогой и бесполезный процесс. Через несколько месяцев проблемы останутся, а ресурсы кончатся.
Два условия преодоления кризиса
Внутренний кризис организации рождается при сложении двух условий.
Первое — внешний краш-фактор, негативное воздействие на всю организацию. Это может быть внешний кризис (отрасли, страны, мировой экономики), но автоматически он не становится внутренним кризисом самой организации.
Для это нужно второе условие — неадекватное кризисной ситуации и шокам управление. Это когда неправильно понимаются причинно-следственные связи и используются такие «защитные» приемы, как оправдания, иллюзии, напускной оптимизм, пустословие.
Если изменить внешнее условие кризиса невозможно, то избежать и предотвратить второе условие — неадекватное управление — можно и нужно.
Залог успешного преодоления кризиса:
- дееспособный план, оцененный по трем критериям;
- действенный кризис-менеджер и его штаб;
- регулярная оценка качества реализации плана.
Эти функции ложатся на мажоритарного собственника и/или совет директоров и не могут быть полностью делегированы, отданы на откуп менеджменту.
Сергей Елисеев, независимый директор, интерим-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров. Опубликовано Контур.ру, июнь 2020.