Статья-стенограмма круглого стола «Признание профессии «арбитражный управляющий»: направление решений проблемы», который состоялся 10 ноября 2016 года на площадке Федерального агентства по управлению государственным имуществом при поддержке Финансового университета при Правительстве РФ и Института экономики и антикризисного управления.
Трансплантолог или реаниматолог?
О необходимости дифференциации арбитражного и антикризисного управления говорил президент «Союза независимых экспертов и интерим менеджеров», член экспертно-консультационного совета Росимущества, независимый директор Сергей Елисеев.
Он провел ассоциативную параллель и сравнил сегодняшний образ арбитражного управляющего с врачом-трансплантологом, а антикризисного менеджера – с реаниматологом.
Хотя внешне «врачи» выглядят одинаково и каждый по‑своему пытается помочь человечеству, для конкретной компании последствия их вмешательства кардинально различаются. В подтверждение эксперт привел статистику Высшего арбитражного суда за три года. Из всех дел о банкротстве положительным итогом, в том числе в связи с погашением задолженности, восстановлением платежеспособности, мировым соглашением и отказом в признании банкротом завершилось только 5% дел, еще 40% – конкурсным производством.
– Закон о банкротстве не работает в целях восстановления бизнеса и его платежеспособности.
В подавляющем большинстве случаев процедуры внешнего управления, финансового оздоровления становятся промежуточным этапом перед доминирующей процедурой конкурсного производства, – подчеркнул выступающий.
Он привел пример с образованием «Долгового центра ВТБ», декларировавшего следующий подход: если бизнес-модель компании неэффективная, долги не гасятся, значит, банкротство – лучший выход.
Такой подход пришелся на кризис 2008 года, когда произошло резкое падение рынков до 50–70% и без трансформации бизнес-модели оказалось невозможно (во многих случаях) восстановить платежеспособность предприятий.
Безусловно, антикризисное и арбитражное управление регулярно пересекаются. Первое
должно работать постоянно, чтобы предотвратить кризис, а если он возник, то эффективно его купировать, а второе начинается вместе с банкротством, которому уже предшествовала неплатежеспособность и еще раньше – зарождение кризиса.
Если для кризисного менеджера вход в процедуру банкротства – это неудача проекта, то для «арбитражника» – только начало, за которым следуют отработанные процедуры.
– Нам нужно преодолеть пропасть между противо-кризисным управлением, не имеющим законодательной поддержки, и налаженным процессом банкротства через конкурсное производство – списание долгов и перераспределение активов, – считает Сергей Елисеев. – Несмотря на инициативы и обсуждения, которые длятся уже не один год, у нас до сих пор нет эффективной законодательной процедуры финансового оздоровления, позволяющей компании самой, без арбитражного управляющего и банкротства, выдвинуть план реструктуризации и для реализации получить «юридический зонтик». Например, в форме утверждения судом. Чтобы оздоровление работало, нужны принципы INSOL, успешно действующие на Западе. Это юридический механизм взаимодействия группы кредиторов с должником в целях
сохранения бизнеса и повышения возврата долгов, в результате которого кредиторы не «рвут»
компанию-должника, быстро продавая по частям или выводя «свои» залоги, а должник не выводит
активы и дает преимущественные права «поздним» кредиторам, выделяющим средства на «перезагрузку» бизнеса.
Затронул докладчик и вопрос подготовки специалистов. Сегодня в программе подготовки арбитражных управляющих из 572 часов львиная доля отведена юридическим и законодательным
темам и только 32 часа тематике управления, маркетинга и финансов. Да и антикризисному
менеджеру, чтобы освоить все необходимые компетенции (формирование антикризисной команды, поиск и выбор антикризисных решений, диагностика кризисного состояния, расчет ресурса времени, трансформация бизнеса, оптимизация оргструктуры и служебных функций, маркетинг и управление продажами), потребуется от 500 до 1000 часов.
По мнению Сергея Елисеева, несмотря на некую схожесть деятельности арбитражного и антикризисного управляющего и краткосрочный имиджевый выигрыш (лучше представиться
антикризисным специалистом), в стратегическом плане нужно сделать два раздельных профстандарта. Это, убежден эксперт, даст определенные преимущества. В частности, появится возможность выделить наиболее квалифицированных специалистов, освоивших как арбитражные процедуры, так и антикризисный менеджмент; лучше описать цели и содержание профессии.
– Главное, таким образом удастся снизить риски собственников, в том числе Росимущества, когда арбитражный управляющий может «зайти» на проблемное предприятие под видом кризисного менеджера и перевести дело в процедуру банкротства, а далее действовать отработанными
методами, – подчеркнул спикер.
Он также предложил рассмотреть возможность создания специализированной саморегулируемой организации для антикризисных руководителей. Дело в том, что специализация на противокризисном менеджменте, выводе предприятий из зоны плохих финансовых показателей
и предотвращении процедуры банкротства требует других стандартов, статистики, методик и лучших практик, этических норм, нежели те, что являются базовыми в СРО арбитражных
управляющих. Создание СРО из корпуса антикризисных директоров повысит
эффективность и поддержку последних, а также упростит взаимодействие с Росимуществом.
Опубликовано Эффективное антикризисное управление №1 (94), 2016