«Мнение, что внешние директора, которые встречаются лишь раз в месяц (или еще реже), должны определять стратегический курс компании, честно говоря, не имеет под собой основания.» Дэнис Хендерсон, экс- ПСД и СЕО Imperial Chemical Industries.
Мы в раздвоенном стратегическом континиуме. С одной стороны, стратегия — нужна, важна, пункт отбора резюме, заполонила контент бизнес –школ, -порталов; стратегов полно, как футболистов и какой совет директоров без стратегии … С другой, делать по стратегии – некогда и некому, не до теорий, фолиант пылится в столе, а «день стратегии» только 1 раз в году.
Оказывается, что в странах с развитым корпоративным управлением специализированные стратегические комитеты при СД создаются редко, а часто создаются только в развивающихся странах, например в России в 53% публичных компаний.
В чем роль и смысл стратегии и стратегического комитета в системе управления? Рассмотрим на примере компании среднего бизнеса.
Начало.
В список кандидатов и состав СД я попал по случаю знакомства на конференции с одним из руководителей этого холдинга. Как показала история, запросы холдинга к профильным ассоциациям корпоративных-независимых директоров заканчивались разговорами о стоимости за подбор или вне-конкурсном представлении «своих-приближенных» персон.
Акционерное общество – завод строительных материалов, полностью реконструированный – промышленные здания и немецкие технологические линии на базе старого предприятия.
Первое заседании СД открыл бодрый доклад начальника отдела продаж, что практически всех конкурентов уже победили, даже в соседний город за 400 км стали поставлять свою продукцию и с уверенностью можно увеличивать производство до номинальной. Складывалась иллюзия, что появление немецкой технологической линии само по себе решит все проблемы: и с браком, и с продажами, и с объемами, и брендом, и с прибылью в итоге …
Цены были на минимуме – по отечественным аналогам. Две скидки 10% и 15% для всех, включая физических лиц. Отсутствие сети дистрибуции. Крупные строительные компании на заводе не закупались. Вся аргументация сейлз-менеджеров только о цене. Перевыполнение нормативов по производству и продаже брака.
Для победы над конкурентами (реально) надо было еще потрудиться.
Итоги.
За четыре года компания вышла в лидеры рынка. Стала назначать самые высокие цены (на 5% выше любого конкурентного товара) и первой менять цены вверх-вниз в зависимости от сезонности. Другие участники рынка следовали за ценовыми сигналами лидера с задержкой примерно на месяц. Компания успешно ушла от методов лобовой конкуренции по цене.
Сделали позиционирование продукции, ценности бренда и соответствующий слоган. Спонтанная узнаваемость новой торговой марки подросла с 5% до 45%.
Создана широкая сеть дистрибуции: реселлеры и строительные компании; клиенты всех уровней от строительных бригад и магазинчиков до крупных строительных компаний и торговых сетей, в своем регионе и соседних. Дифференцирована система продаж по регионам (домашний и соседние).
Работа независимого директора (НД) в качестве руководителя стратегического комитета и члена совета директоров шла по двум направлениям:
— разработка стратегии (как плана и документа);
— создание и настройка контура стратегического управления,
Контур стратегического управления
Стратегическое управление строили с нуля. Состав комитета охватывал все уровни от СД до специалистов, в него вошли члены СД, исполнительный менеджмент, сотрудники компании (на постоянной основе и по приглашениям). Комитет собирался 8 раз в год – очно и в промежутках работали дистанционно (переписка и скайп).
Стратегию разрабатывали без привлечения консультантов, самостоятельно, силами компании, распределив функции и компетенции:
— председатель страт-комитета обеспечивает методическое руководство, задает структуру стратегии (плана и документов) и логические связи элементов;
— специалисты проводят исследования, расчеты и аналитику;
— высший менеджмент вместе собственником примеряют и принимают цели, рыночные позиции, соответствующие их амбициям и риск-аппетитам;
— окончательно решения принимаются решением СД
Итоговая стратегия для СД составила 75 листов (без расчетов и исследований), включая разделы: Миссия; Стратегические и базовые ценности; Анализ рынка; Целевая аудитория (профиль, анализ, выбор); Стратегический выбор (тип конкурентной стратегии); Конкурентный статус (as is / to be); Комплекс конкурентных преимуществ (КП) и способы их создания; Стратегическая карта (соответствие КП и функциональных политик); Функциональные политики: маркетинга и бренда, продажи и ценообразование, региональная, ассортиментная, финансовая, персонала, производственная и закупочная, менеджмента качества.
Кроме того, стратегический комитет выполнял функцию ежеквартального планирования объемов продаж и изменения уровня цен на основании анализа макро-трендов, спроса, текущих рыночных показателей, индикаторов стоимости ресурсов, сезонности и инфляции.
Стратегические развилки
В ходе работы страт-комитета и совета директоров были приняты ряд решений, кардинальным образом определяющие темпы роста и конкурентоспособность компании.
Сколько торговых марок нужно ?
Менеджмент вместе с главным маркетинг-консультантом вышли с предложением делать несколько ТМ – на каждую категорию продукции, т.е. 3 или 4. Взбодрить рынок несколькими марками от одного производителя (чем не Тойота?) и бюджет будет побольше. Альтернатива – создавать один «зонтичный» бренд для товаров своего и чужого — контрактного производства. Аргументы независимого директора: много марок — внутренняя конкуренция и потеря средств, одна марка – концентрация сил и лучшее закрепление у клиента, усиление для контрактного производства смежных категорий. Альтернативы с аргументами представили на совет директоров, который принял модель единого «зонтичного» бренда.
Нужен ли заводу торговый дом ?
Первый год всех устраивало существование продаж в качестве отдела. НД предложил выделить продажи в самостоятельный блок с большими полномочиями и влиянием, для чего создать торговый дом (ТД). Аргументы:
— ТД должен заказывать заводу ассортимент и объемы, а не наоборот, когда отдел продаж обречен продавать то что произведут;
— ТД станет торговать (планировать, заказывать, отгружать) продукцией контрактного производства под нашей торговой маркой;
— ТД зарабатывает на комиссии (%%) и марже от контрактной продукции — может самостоятельно планировать развитие и схемы мотивации, т.е. коммерсантов не будут подгонять под производственников;
— сущностный конфликт м.д. производством и продажами будет структурирован и управляем (в т.ч. для СД) через договор ТД-Завод. Как разрешаются «невидимые противоречия» м.д. директором по производству и начальником отдела продаж, под покровительством директора завода мы знаем – не в пользу продажников.
— дополнительно для выравнивания влияния директора ТД (по должности) стоит ввести в СД.
СД принял решение о создании ТД, на тот момент не очевидное для ряда членов СД. Модель ТД-Завод работает ныне и всеми поддерживается. Основная работа — баланс влияния и технология формирования производственно-складской программы.
Сколько сейлз-подразделений нужно?
После страткомитета НД и СЕО предложили – создать в ТД два параллельных канала – подразделения продаж со своими руководителями: (1) реселлеры и розница, (2) строительные компании. Что позволит точнее соответствовать потребностям целевой аудитории, сценарию заключения сделки, тренировке менеджеров на типичные возражения и архетипы, и главное, правильная внутренняя конкуренция за объемы и маржинальный доход. СД принял это решение.
Какую систему ценообразования применять?
В качестве развития ценообразования менеджментом было предложению добивать пару порогов к скидкам 10 и 15%. Независимый директор предложил систему прайс-листов: — цена устанавливается (не одинаковыми %- скидки), а дифференцированно в зависимости от суммы маржинального дохода и программ стимулирования продвижения продуктов. В одном прайс листе м.б. продукты с разными скидками, например 13, 15, 18 %%. Прайс-лист «прекрепляется» к клиенту по показателю выручки за период. Семь прайс-листов позволяют клиенты в течение года подняться на 1-2 категории. Главное преимущество для малых и средних компаний – можно покупать небольшими объемами продукцию разных категорий и получить скидки сопоставимый или лучше чем у других производителей будет на «вагонный объем» продукции одного вида.
СД директоров принял последнюю схему. Через год увидели, что «спылесосили» компании всех видов и размеров, на каждой ценовой полочке есть примерно равные пулы клиентов и компании растут — двигаются по категориям прайс-листов.
Продавать брак или перерабатывать?
Показатели брака (трещины, отклонения по геометрии) превышали нормативы, но зато «некондиция» хорошо продавалась по сниженной цене. Менеджмент рассчитал, что брак экономически выгоднее продавать, чем перерабатывать и настаивал продолжать эту практику. Альтернатива – прекратить сортировать для последующей продажи «хороший» брак и все отправлять в перерработку. Аргументы независимого директора:
— для дифференцированной, технологичной, дорогой марки продукции, произведенной на немецком оборудовании продажа бракованной продукции невольно рекламирует ее существование и тем дискредитирует ценность/стоимость марки;
— складывается порочный круг-цепочка заинтересованных людей торговать уцененной-некачественной продукцией, в которою м.б. «списана» и качественная тоже.
После длительных обсуждений СД принял решение прекратить продажу бракованной продукции любого состояния и отправлять на переработку.
Решения рождались и обкатывались в сложной дискуссионной борьбе мнений разных сторон: акционеров и их представителей, исполнительного менеджмента и консультантов, независимых и неисполнительных директоров. В итоге судьбоносные решения принимались коллегиально – голосованием, а не «дежурным одобрением» и/или доминированием некоей мажоритарной, кулуарной позиции. Что стало возможным, в т.ч. благодаря полноценной работе стратегического комитета.
Роль стратегического комитета.
Стратегический комитет, когда правильно организован, то выполняет функции
— исследовательской лаборатории — место где альтернативы детально препарируются и два противоположных решения, будучи хорошо подготовленными выносятся на СД;
— носителя согласованной стратегической методологии, а их м.б. более десятка (по классификации Г.Минцберга) и еще 2-3 десятка вариаций
— место сборки и обитания стратегии, как комплексной ментальной сущности.
Для средних компаний, стратегический комитет м.б. единственное место где стратегия может полноценно жить и развиваться. Мажоритарному собственнику достаточно своего видения – очень компактной схемы. Развернутая стратегия — обсужденная и сформулированная, доведенная до разных уровней в деталях – это избыточно для «мажоритария». Стратегия не только план развития компании, но и средство контроля и оценки менеджмента. Потому стратегия в руках исполнительного менеджмента рискует быть адаптированной под текущие интересы и процессы.
В отличие от примеров, стратегический комитет СД является сбалансированным ментально-организационным пространством. В качестве руководителя комитета по стратегии наилучшим образом реализуется функция независимого директора – служить интересам компании в целом, а не отдельных акционеров. Долгосрочные интересы и жизнеспособность компании закладываются в стратегию и через нее же реализуются.
Елисеев Сергей Валерьевич, независимый директор, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров. Опубликовано в ж.Реалист, август 2019.
Отзыв по результатам данного проекта