Как инерционный сценарий во время кризиса убивает компанию |

Не цепляйтесь за проверенные антикризисные решения, они могут вас подвести.

Текущий кризис 2020 года существенно отличается от последних кризисов 1998, 2008, 2014 годов. Первые два кризиса имели V-образную динамику с быстрым «отскоком», а последний – L-образный, затяжной, но с меньшим, чем сейчас, уровнем падения. Такого сочетания охвата отраслей и стран, затяжного паралича всей мировой экономики и, вероятно, медленного восстановления мы еще не видели. Ряд экономистов уже сравнили кризис 2020 года с Великой депрессией. В любом случае нам нужно готовиться к глубокому и затяжному спаду спроса, быстрого отскока не будет. А значит, решения пригодные для времен роста экономики нулевых годов, быстрого восстановления 2008 года и умеренного падения 2014, сейчас не актуальны.

Роберт Сапольски, американский специалист по стрессу, в своих исследованиях показал, что в условиях стресса (кризиса) решения становятся зацикленно-туннельными, более машинальными и рутинными, менее вариативными и гибкими. То есть типичная модель действий – инерционная, она в противофазе инновационным решениям, которые разрешают кризисную ситуацию. Одновременно со скоростью коронавируса распространяется инфодемия инерционных рецептов от специалистов в разных предметных дисциплинах кроме, собственно, кризис-менеджмента. Рассмотрим наиболее типичные и опасные.

Консерватизм против инноваций

«…Ключевая рекомендация для всех – и для обывателей, и для бизнеса: в острой кризисной ситуации категорически нельзя делать того, что вы не делали в спокойной ситуации. Это бессмысленная история, которая ведет только к потерям. Сейчас нужно пользоваться тем, что вы хорошо знаете. Только проверенное, только надежное…» – советует консультант, убежденный консерватор.

Для неквалифицированных обывателей делать неизвестное и непонятное во время кризиса действительно может быть опасно. Но топ-менеджмент – это категория профессионалов. Непрофессионально отвергать все новое и держаться за старое, потому что «вчера оно работало». Вчера работало, а завтра – нет. Потому он и кризис, что переворачивает привычные уклады, процессы и модели. Классическая формула: кризис лечится инновациями. И менее известное продолжение: не каждая инновация работает против кризиса. То есть инновации нужно не блокировать, а различать на полезные и вредные. Полезные инновации отвечают трем критериям: реализация короче критического срока; высокий коэффициент эффективности (отношения результатов к затратам); высокий противокризисный эффект, складывающийся из сложения двух векторов влияния – адаптация к внешней среде и интеграция внутренней среды компании.

Полезные инновации, а не повторение старого, составляют действенный антикризисный план. Он включает два типа решений. Первые – уникальные, характерные для конкретной компании, ситуации и отрасли, сочетания ресурсов и возможностей, проблем и рисков. Часть из них может быть из «старого проверенного» прошлого.

Есть и другие решения, проверенные экспертами, кризис-менеджерами в других кризисах и в других компаниях. Вероятно, для менеджмента компании это могут быть новации, которые компания еще не делала. Это и есть решения универсального типа – другая часть антикризисного плана.

Антикризисный план нам не нужен

По мотивам социально-одобряемого поведения ни один менеджер вслух, тем более собственнику, не скажет: «антикризисный план нам совсем не нужен». Заменит мягким отказом – бессрочным откладыванием и, возможно, процитирует такие слова «эксперта»: «…рано сейчас какие-то кризисно-алармистские стратегии выстраивать на два-три месяца вперед. У нас госплан не очень хорошо мог на эту тему думать…»

Кризисные стратегии, точнее план (программа) выстраиваются не на два-три месяца. Горизонт равен критическому сроку (death-line), длительность которого определяется в начале работы и может составлять примерно 6-18 месяцев для среднего бизнеса по динамике прошлых кризисов. Цель плана – достижение устойчивого, платежеспособного состояния в условиях кризиса, а не долгосрочное конкурентное преимущество (как в стратегии).

Если делать план сейчас рано, то когда вовремя? Когда стабилизируемся на дне? Этот кризис (первая волна) нащупает дно к осени 2020 года… А будет ли вторая, третья волна и когда, никто пока не знает.

Будем ждать дна? Какой волны? По сценарию, описанному одним участником: «сначала мы ждали, что все прояснится, потом, что все наладится, а потом ждать было нечего – бизнес кончился…»

Эффективность госплана – отдельная тема для дискуссии. Но установка, что антикризисный план равен финансово-экономическому плану на несколько лет – это подмена понятий. Сильный антикризисный план работает по двум векторам: интеграция и адаптация. Так финансово-экономические меры работают в одном направлении – адаптации, то есть представляют собой только фрагмент полноценного антикризисного реагирования.

Главное – выручка от продаж

«…Цель любого бизнеса – это продажа. Реклама нужна для того, чтобы помогать продажам. Ключевая задача маркетинга – поддерживать и обслуживать продажи. Если не будет продаж, не станет бизнеса!» – констатирует (вроде) очевидное консультант.

Аналогично менеджмент рапортует собственнику, что, дескать, будем усиливать маркетинг и рекламу и обеспечим прирост продаж (сохранение против падения спроса). Явно или подсознательно, но оба декларируют абсолютный и безусловный приоритет выручки.

Давайте вспомним, что цель бизнеса не продажи (ради продаж?), а прибыль после продаж. Прибыли без продаж не бывает – это очевидно, а продажи без прибыли – легко! Как попасть в мишень без выстрела невозможно, так и множество выстрелов (ради выстрелов) ничего не гарантирует. Зацикленность, в принципе характерная для кризиса, фиксируется на выручке любой ценой, что может слишком дорого обойтись компании.

Когда рынок не растет, а падает и стагнирует, то даже сохранение объемов равно росту выручки (продаж). Сизифов труд – трудный рост против действий конкурентов, с которыми стало слишком тесно в условиях сжатия рынка. В ход идут реклама, акции и скидки, затратные и непроверенные новации, менее выгодные условия и сделки, дополнительные расходы-потери. В итоге «целевой» рост выручки приводит к «неожиданному» росту убытков, которые «съедают» оборотные средства. Усугубляются перебои операционного цикла. Для компенсации и поддержки производства требуются еще и еще средства – приходится наращивать долги. Добавить оптимизацию затрат по легкому сценарию через сокращение переменного фонда оплаты труда и получим дезинтеграцию трудовой функции – разрыв связи между усилиями людей и результатами компании.

После окончания острой фазы кризиса, уже на затяжной депрессивной фазе дезинтеграция, убытки и долги (порождения инерционного сценария) добивают компанию.

Альтернатива – приоритет роста маржинального дохода. Рост маржи (маржинальной рентабельности в %) легко компенсирует падение объема продаж (выручки) и пропорционально снижает потребность в оборотных средствах. Дополнительно жесточайшим образом режутся постоянные косты, а не те, которые проще и легче сократить. Тогда, например, производственно-коммерческая компания при снижении продаж на 16%, может увеличить маржинальную рентабельность с 50% до 60%, сократить на четверть постоянные расходы и в результате получить удвоение прибыли (до налогообложения) и на треть сократить потребность в оборотных средствах. Прирост маржинальности достигается не примитивным повышением цен, а по определенному методу. Селективный выбор клиентов, проектов, продуктов, подразделений, персонала, приносящих максимальную маржу и перераспределением в их пользу всех ресурсов, приоритетов. А низкомаржинальные позиции сокращаются. Такая технология требует изменений и не имеет ничего общего с инерционным сценарием.

Дорожная карта – преодоление кризиса

Типичный инерционный сценарии рождается вследствие следующих предпосылок:

Психология стресса создает зацикленность, сужение обзора и вариантов.
Чрезмерный консерватизм призывает делать то, что делали, и не делать ничего нового.
Желание сохранить зону комфорта и избежать ответственности заполняет пространство пустыми разговорами, обещаниями и иллюзиями.

Инерционность препятствует объективному рассмотрению широкого круга вариантов: более жестких трендов и сценариев, новых и сильнодействующих, в том числе непопулярных мер. В итоге компания получает якобы наиболее вероятный, а на деле – конформистский, удобный для менеджмента и презентации собственникам, но недееспособный план.

Правильная дорожная карта включает следующие этапы:

Стресс-тест. Определяется устойчивость компании при разных параметрах падения выручки и объемов, роста цен и затрат, а также параметр длительности критического срока.
Базовая стратегия. Выбор из вариантов: экспансия, прорыв, выход (из бизнеса), сохранение. Пятый (неосознанный) вариант – это как раз инерционный сценарий: переждать потихонечку, ничего особо не меняя.
Создание эффективного, работоспособного антикризисного плана.
Выбор кризис-менеджера и формирование антикризисной команды (штаба). Включение совета директоров (если уже есть) в антикризисную работу правильным образом, без крайностей – отстраненного созерцания или активной подмены менеджмента.
Мониторинг. Регулярное рассмотрение прогресса и оценка реализации антикризисного плана. Своевременное выявление отклонений, реагирование и принятие корректирующих мер – залог того, что план не завязнет, не забуксует в рутине и сопротивлении сотрудников.

Кризис-менеджмент существенно отличается от регулярного менеджмента, обычных экспертных практик (для стабильных условий) и не имеет ничего общего с псевдо-антикризисным управлением (арбитражно-банкротными процессами). Включает специальные решения, соответствующие логике кризисной ситуации и отличные от успешных решений вчерашнего дня. Как работа пилота-испытателя отличается от работы пилота регулярных рейсов. Инерционные сценарии, мотивированные прошлыми успехами и комфортными (небольшими) изменениями, исключают активные и существенные, инновационные, антикризисные изменения, и тем увеличивают опасности для компании.