В России множество компаний лидерского типа с мажоритарным владельцем во главе. Тема выхода владельцев из операционного управления становится все более актуальной. «Выход» нужен в случаях продажи, передачи бизнеса по наследству или что бы заняться новым проектом или изменить место, образ жизни.
Есть расхожее представление о решении такой задачи — надо нанять генерального директора и создать совет директоров. Плюс возможные варианты дополнений: описать бизнес-процессы, регламенты и внедрить KPI, и т.п., что м.б. актуально вообще для любой компании, но не для специальной задачи по «выходу из операционки». Как настройка двигателя, заправка топлива и включение зажигания «зажигания» — необходимо , но не достаточно для победы в гонке.
Создание СД представляется как написание регламента(ов) и плана работы, подбор состава, включая независимых директоров и председателя. И можно успешно заседать в новом «избранном» составе … Но это финал истории.
Для выхода владельца из «операционки» действительно нужно создавать новый орган управления, но не совет директоров, а генерального директора! По всем документам должность СЕО уже есть, но это формальность и привязана она к персоне владельца как его тень. Если он выходит из роли генерального директора, то остаются только бумаги и более ничего.
Выход владельца из операционного управления путем механической замены Ф.И.О. аналогичен выходу пилота и владельца «конюшни» (в одном лице) из болида, вместе с рулем, во время гонки F1. Новый пилот займет место, но д.б. найти недостающий (запасной!?) руль. Указания как вести гонку станут давать двое одновременно: гоночный инженер и хозяин-экс-пилот. На пит-стопе техники начнут «тормозить», т.к. работали на хозяина, сидящего в болиде, а теперь нужно разобраться чье-какое указание надо выполнять и еще подтвердить у хозяина на всякий случай … При таком раскладе, хорошо бы гонщику и болиду просто уцелеть, не говоря о достижениях.
Выход владельца — вход наемного менеджера.
Успешность выхода из операционного управления определяется качеством создания в пространстве компании новой позиции — наемного СЕО (отдельно от функций владельца) как ключевого элемента управления. На практике встречаются три наиболее типичных сценария.
#1. Наняли нового ген.директора на машиностроительное предприятие. Он взялся активно стягивать функции и ресурсы управления, прикрывать неэффективные схемы. Функциональные директора раньше без особой подготовки, обращались к собственнику — ген.директору и быстро решали свои вопросы. Теперь потребовалось прорабатывать предложения и согласовывать с дополнительным (по их пониманию) звеном. Начался скрытый саботаж и противодействие. Собственника не явно поставили перед выбором «или мы, или он», в приятной формулировке «только вы можете управлять таким уникальным предприятием, т.е. нами». Поскольку решение собственника не было 100% — обязательно выйти из операционного управления, то ему «пришлось вернуться».
#2. На другом промышленном предприятии наняли компромиссного (по характеру) кандидата, дабы избежать конфликтов. Он внимательно знакомился с делами, консультировался со «старыми» топ-менеджерами по всем вопросам и разумно избегал конфликтных решений. В итоге став заложником решений, удобных для всех сторон фактически не смог принимать существенные решения. Все вопросы требующие решений возвратились к владельцу. Дополнительно выросли затраты времени на «еще одного зама», ожидающего решений. Все списали на личные качества кандидата и расстались с ним. Со вторым новым СЕО история повторилась. Поскольку у собственника был «железо-бетонный» мотив и решение, то была и третья – удачная попытка. Повторение итераций внедрения СЕО — способ адаптации компании под новую должность наемного СЕО.
#3. Владельцу транспортно-логистической компании потребовалось гарантированно выйти из операционного управления в течении 4-5 месяцев. Задачу сразу разделили на 2 этапа. На первом – интерим (временный) менеджер формирует должность, позицию наемного СЕО. Обеспечить ключевую роль в подготовке и принятии решений, распределение ресурсов и переключение информационных потоков. Для чего взяли кандидата с сильными управленческими компетенциями и без отраслевого опыта. СЕО – интерим выполнил задачу – создания новой должности и одновременно разрядил большую часть негативного потенциала непопулярных (для функциональных директоров) решений. Дискредитировать интерим-менеджера не имеет особого смысла, поскольку он все равно уходит в короткой перспективе. Важнее подготовиться к приходу следующего -штатного менеджера. Через 7 месяцев интерим-менеджер передал пост СЕО и регулярный менеджер, с отраслевыми компетенциями пришел на подготовленное и ресурсное место.
Трудно найти одного человека, который одинаково хорошо решает «хард» и «софт» задачи: «расчистки места» и вовлекающего коллегиального руководства. В данном примере разные менеджеры решали разные задачи к которым были готовы морально и профессионально.
Передача полномочий и новая форма управления
В любом сценарии важным организующим приемом, является разделительный баланс полномочий между владельцем и наемным менеджером. Конечно, есть юридические документы (устав, положения и т.п.), но написаны они по юридической логике и не отражают тонкостей переходной ситуации. Например, в документах написано, что СЕО может принимать и увольнять всех сотрудников. А как на самом деле … можно ли и при каком условии уволить «слабого» функционального директора?
Для создания не формального, а работоспособного разделительного баланса требуется глубокое и содержательное участие двух сторон: собственника и нового СЕО. При этом определяются: зоны совместного принятия решения и зоны невмешательства, полномочия в отношении людей и ресурсов. В течение переходного периода распределение полномочий может изменяться.
Кроме вхождения наемного СЕО и наделения полномочиями, стоит еще одна управленческая задача — как направлять и контролировать работу менеджмента и компании. Просто продолжить прежний опыт, формат управления с новой позиции владельца невозможно. Так получится два дублирующих органа управления, а если двое управляют одинаково, то один из них лишний. Т.е. владельцу нужен новый опосредованный и укрупненный способ управления, исключающий дублирование СЕО и множество мелких прямых указаний.
Обычно в таком качестве используют то, что уже есть – бюджет. Есть примеры, когда «бюджет показывает» 100% исполнение и значит «все хорошо», а фактическое положение компании соответствует потере конкурентной позиции на рынке. Или «бюджет показывает» выполнение плана и 20% рост продаж в отчетном году, а в соответствующем сегменте рынка рост составляет до 60% в год. Одного только бюджета будет критически недостаточно.
Способ направления и контроля это конкурентная стратегия. Стратегия определяет комплекс конкурентных преимуществ и способы их достижения. Она является техническим (точнее – управленческим) заданием менеджменту о том, как должна развиваться компания и какую позицию занять на рынке. Кстати, такие популярные KPI’s это цифровое отражение стратегии на различные должностные уровни.
План – факт контроль реализации стратегии (вместе с бюджетом) дает полную, объемную картину и оценку работы менеджмента.
Заключение
Совет директоров — отличное место для осуществления собственником стратегического управления и владельческого контроля. Только после того как состоится передача «операционки» наемному менеджеру. Обычно СД проводит 1 заседание в 1,5 -2 месяца и принимает решения большинством голосов. Такой формат позволяет влиять на уже существующее операционное управление, но не позволяет тонко и динамично настроить его передачу, за обычно-планируемые 3-6 месяцев.
Успешность выхода владельца из «операционки» определяется качеством реализации этапов:
- формирование должности (позиции) нового СЕО;
- разделительный баланс полномочий наемного менеджера и владельца;
- конкурентная стратегия — инструмент направления-контроля работы менеджмента и развития компании, без подмены и дублирования СЕО.
На этом базируется уверенное управление через совет директоров, который (по классическим рецептам) отражает интересы владельца(ев), включает независимых директоров, имеет профильные комитеты, планы и регламенты, оценивает качество своей работы и вознаграждает членов совета директоров.
Автор Елисеев Сергей Валерьевич, независимый директор, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров. Опубликовано в ж.Реалист, январь 2020.