Типичная ситуация — есть планы и проекты, объем работы и нагрузка растет, а прибыль, качество и управляемость бизнеса – нет. Все, затухает в рутине. Нужен качественный скачок, выход из «колеи», но ресурсов не хватает. Внутри. Штатные менеджеры – загружены и не готовы взять на себя целиком проект изменений. Подходящий, по профилю специалист, не имеет опыта руководства сложными проектами изменений и велик риск его «завалить». На рынке достаточно консультантов, подходящих по квалификации и опыту, но … не входят «на борт лодки», а консультируют «с берега» того самого делателя, которого нет и надо найти.
Одно из решений — привлечь интерим-менеджера (ИМ) для осуществления новшеств, изменений, трансформации. Первое, это менеджер, приносящий управленческий ресурс и энергию, работающий по принципу — изменения делаются не озарениями, советами и точечными касаниями, а постоянной включенной работой на трех уровнях организации. Во-вторых, интерим – временный, срочный работающий по проектам менеджер. По завершении проекта его квалификация и активность уже избыточны и требуются другие характеры.
Наиболее известные случаи интерим-менеджмента – это turnaround[1] (экономический разворот) на ранней стадии стагнации-ухудшения показателей или кризис-менеджмент[2] (восстановление управляемости, безубыточности и платежеспособности) на более поздних стадиях существенного провала показателей и нарушения регулярного функционирования (производственных и коммерческих процессов) предприятия.
Выбор интерим-менеджмента — когда не работает консалтинг.
Металлургический завод, среднего размера до 1,5 тысячи работников, в ПФО. Начиналось все «мирно» — в режиме традиционного консалтинга. Оргдиагностика. Стратегическая сессия. Программа развития по двум направлениям: рост конкурентоспособности и тотальная мотивация от маржинального дохода. Регулярная групповая консультационная работа на 2-х уровнях топ- и мидл- менеджмента. Мажоритарный собственник активно участвовал во всех консультационных сессиях. В какой то, момент топ-менеджеры, опережая собственника, сделали запрос – «нужны более быстрые и радикальные изменения чем органическая стратегия, накопились негативные факторы — нужен антикризисный план». Скорректировали. По др. методике провели аудит и разработали антикризисную программу. В течение 6 месяцев отслеживали прогресс. И тут наступил момент истины. Топ-менеджеры «предъявили» собственнику-генеральному, что он не взял функцию кризис-менеджера – всецело управлять процессом. Собственник – менеджерам, что они не доводят до конца запланированные мероприятия, изменения. В итоге показатель исполнения по мероприятиям составил от 13 до 25%, а вся программа – сплошная «незавершенка». Продолжать консультировать при отсутствии организации исполнения и завершения начатого, стало малополезным, и потому завершили консультационный проект.
Еще через 6 месяцев, по запросу собственника – «можете сами сделать то чему учили», начался интерим-проект. Специально под интерим- (кризис-) менеджера ввели должность первого заместителя генерального директора со всеми полномочиями по управлению финансами, процессами и сотрудниками.
К тому времени уже существенно возросла кредитная нагрузка. Большая часть заемных средств потрачена на погашение (скрытых) убытков и «заморожена» в долгострое «инновационно- прорывных проектов» и банки стали отзывать кредитные транши. Наметились повторяющиеся перебои производственного цикла.
Задачи интерим-антикризисного проекта – выйти на безубыточность и стабилизировать производственный цикл в условиях дефицита оборотных средств.
Разработан антикризисный план. Структура управления (отчетности и совещаний) преобразована в корпоративную: управляющая компания и 4 бизнес-единицы. Внедрено управление финансовым результатом и оборачиваемостью запасов. По всем б-единицам увеличена маржинальная доходность, сокращены затраты и непроизводственные потери. Оптимизирована оргструктура и в 2 раза сокращена численность персонала. Замена топ-менеджеров — половина покинула предприятие по разным основаниям.
В итоге интерим-проекта стабилизирован производственный цикл и достигнута безубыточность по 3-м из 4-х б-единиц. Убытки и неприкосновенный персонал в последней БЕ явились схемой (самого собственника) для вывода средств за границу.
Отличия интерим-менеджмента от других, более известных видов профессиональной деятельности.
В отличие от постоянного (штатного) найма, в интерим-менеджменте всегда есть стадии: вход – формулировка задачи, проблемы, проекта; диагностика и планирование программы (проекта); внедрение — исполнение программы и достижение конечного результата; выход – заранее и совместно планируемый сторонами (вместо дискомфортного увольнения).
В отличие от консалтинга, где продавать решение может более опытный (старший) партнер, а делать будет менее опытный (младший) консультант, в интерим –менеджменте диагностику, планирование и исполнение всегда делает один и тот же человек, отвечающий за результат.
В отличие от консалтинга и фриланс-подрядчиков, интерим-менеджер полностью включен в систему управления компании, проблематику и реальность компании. Он несет всю совокупность ответственности от дисциплинарной до уголовной за свои подписи, приказы и решения.
В отличие от руководителя проекта, создающего (по методологии PM BOOK) ИТ-продукт или строительный объект не связанный с изменением компании, интерим менеджер воплощает организационный проект внутри компании, трансформируя ее саму по разным методикам, отличным от PM BOOK.
Интерим менеджмент – отдельное, самостоятельное направление профессиональной деятельности.
Как вы яхту назовете …
Интерим родился более 40 лет назад в Нидерландах и активно развивается, сначала — в Европе, потом — США, теперь — по всему миру. Компании используют ИМ, на стадиях от запуска до роста или трансформации, от частных до государственных и некоммерческих организаций, от устойчивых транснациональных корпораций до средних проблемных предприятий, для разных продуктов, подразделений, отраслей. Услуги ИМ, как правило, продаются специализированными компаниями.
Интерим-менеджеры – это опытные руководители и высококвалифицированные специалисты, прошедший обширную подготовку в корпоративной или предпринимательской среде, нацеленные на помощь компаниям в периоды изменений. В основном это люди старшего возраста для которых ИМ стало карьерным призванием, основанным на динамичном складе мышления и характера — быстро войти в организацию, сделать интенсивные изменения, получить удовлетворение от сложного проекта и идти к следующему проекту. Они несут заряд энергии изменений и работают в любых географических точках.
Однако, ИМ пока мало известен в России. В 2017 году опрос[3] показал, что 78% респондентов не знают, кто такой интерим-менеджер. Не знают и сами интеримы, называя свою работу «включенным консалтингом» или «просто проектами». Типичная реакция после знакомства с интерим-концепцией – «Так вот чем я занимаюсь! Оказывается, существует такой вид управления».
Знание об ИМ избавляет от недоразумений. Первое – бессодержательное использование незаезженного слова для продажи тех же консультационных услуг – «с берега, не входя на борт лодки». Второе — Hr-ы, нацеленные на «заполнение вакансии», не видят категории «интерим» и потому «механически отбраковывают» качественных менеджеров для проектов изменений и по критериям стандартного подбора штатного менеджера (ШМ):
— много разных мест работы – плохо для ШМ, а для ИМ нормально и даже хорошо, если есть сквозная специализация этих работ;
— длинное резюме (если все проекты описаны) – плохо для ШМ, а для ИМ – хорошо виден опыт и специализация, много проектов — траектория интерима, а не отдельный неудачный испытательный срок;
— «оверквалифайд» в отдельных местах работы – плохо для ШМ, а для ИМ – хорошо, т.к. это ресурс быстрых изменений и успешного завершения интерим-проекта
— возраст (старше среднего) – плохо для ШМ, а для ИМ – хорошо, накопленные проекты, приемы, квалификация и соответствует мировым трендам.
Потому интеримы вынуждены мимикрировать под «обычных штатных» менеджеров, что бы пройти отбор.
В то время как целенаправленный выбор интерим-формата и менеджера позволяет динамичнее и эффективнее решать задачи, проблемы и делать проекты. Поскольку достижение результатов требует, кроме ментального содержания (идеи, схемы, тексты, документы) и включенности в реальность компании, еще создания-поддержания связей минимум на трех уровнях управления и полной ответственности за результат решения, проекта. Именно это в полном объеме обеспечивает интерим-менеджмент.
[1] Turnaround – (разворот) не имеет русского термина-аналога. Обозначает совокупность управленческих, финансово-экономических действий предпринимаемых, для разворота текущей тенденции на стагнацию или ухудшение бизнеса. Как правило, осуществляется внешними специализированными экспертами по инициативе владельцев или крупных кредиторов. Turnaround не равнозначен кризис-менеджменту
[2] Кризис менеджмент – это управления всеми функциями и подразделениями предприятия, в целях выхода из кризиса и предотвращения процедур банкротства, в условиях регулярных убытков и потери управляемости. Для КМ вход в процедуры банкротства крайне нежелательны. Его не следует путать с арбитражным управлением (судебно-юридические действия) в рамках процедур банкротства, которые часто называют «антикризисным управлением» для придания респектабельного вида, а по сути в 99% случаев, приводящих к ликвидации предприятия. Для псевдо-антикризисного управления процедуры банкротства это начало работы в удобном формате и привычной среде.
[3] на сайте kadrivik-info.ru
Автор Елисеев Сергей, независимый директор