Энергетическое строительство. Диагностика

Холдинг — 15 тыс. чел., и более 30 юр.лиц, включая ген.подряд, инжиниринг и проектирование, собственные силы. Ранее проведены проекты: внедрение ПО (Примавера)+обучено 70 чел.; внедрение проектного управления К* из БИГ4. Эффективность и управляемость проектов не растут и остаются на низком уровне. Задача–внедрить проектное управление (в 3-й раз), что бы заработало.

Директор департамента управления проектами (внутренний консультант)

Предотвращена закупка очередного ПО «самодеятельного производства». В течение 4 мес. проведены оргдиагностика и исследование бизнес-процессов: интервью с 30 руководителями, анкетирование более 150 сотрудников. Результаты математически обработаны по 49 подразделениям и 59 процессам.

Выводы: дорогое ПО используется только для визуализации, а реальное управление в таблицах Ехсел, процессы наиболее важные для результатов имеют худший уровень организации, выявлена обратная зависимость м.д большим количеством процессов и малым влиянием подразделений (бегунки без полномочий), рейтинг эффективности подразделений, (уже) высокий уровень централизации управления и усиление централизации не влияет на результаты проектов, неразвитость проектно-ориентированной мотивации, неготовность найти и нанять руководителей проектов, желаемого профиля.

Рекомендации отличались от политики руководства по усилению централизации, внедрению УП только «внизу» и критериям проектной мотивации.