На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
–– Почему тендерные комитеты и регламенты согласования договоров часто не способны решить проблему откатов в тендерах
–– Почему средней компании легче справиться с откатами, чем холдингу
––Насколько официальная цена компании, победившей в тендере, обычно выше реальной
Ежегодные потери компаний от хищений составляют в среднем 15,8% от объема реализации (по оценкам российского отделения Ассоциации сертифицированных специалистов по расследованию хищений ACFE). Значительная часть этих потерь связана с проведением тендеров для закупки сырья и материалов, и подрядных работ. Самые «неблагополучные» сферы – инвестиционные проекты и капительное строительство.
Что мешает искоренить откаты в тендерных процедурах
Искоренить взяточничество в компании часто оказывается нерешаемой задачей по трем причинам. Первая – нехватка управленческой воли первого лица (Генерального Директора и/или Собственника), который предпочитает закрывать на эту проблему глаза, пока есть обороты. Вторая – незрелые и нестандартизированные процессы на разных уровнях компании. Третья – наличие внутренних групп, которые любое нововведение в интересах компании подстраивают под свои лично-групповые интересы.
Недостаточно просто поручить юристам и финансистам разработать регламенты, в которых будут прописаны сроки и последовательность передачи документов, приведены шаблоны и пр. Решающий фактор в борьбе за чистоту тендеров – критическая масса некоррумпированных менеджеров, входящих в тендерные комитеты. А для этого нужно последовательно и настойчиво создавать общекорпоративную политику прозрачных и эффективных закупок, затрагивающую все бизнес-процессы и все подразделения компании. Рассмотрим на примерах, почему попытки искоренить злоупотребления менеджеров проваливаются.
Пример 1. Тендерная технология есть, но управленческой воли нет. Этот случай наиболее характерен для многоуровневых холдингов. Сотрудник одной российской компании, которая регулярно участвует в тендерах стоимостью около 1 млрд руб.прокомментировал современную практику тендерных процедур. Корпорация, назовем ее условно «ГазОилРосАктив» (ГОРА), постоянно закупает сложное оборудование. Чтобы многочисленные структурные подразделения – дочерние компании понимали, с кем можно работать, головная компания проводит предварительный отбор поставщиков оборудованиякоторые обладают нужными производственными мощностями, а кроме того – согласны принять правила игры. Когда ГОРА открывает очередной тендер, возникает некая компания «Кочка», фактически оператор закулисного тендера. Именно она (предварительно и не-официально) собирает заявки участников тендера, предлагает им сделать корректировки цен (кому –вверх, кому-вниз) и т.п. Если кто-то случайно не понимает, что это за фирма, то на ближайшей встрече с крупным должностным лицом какой-нибудь помощник невзначай сообщает, что «Кочка» – это правильная фирма и с ней надо работать. Фирма-оператор проводит настоящий тендер, отжимает участников по цене и в итоге назначает поставщика, который победит в официальном тендере. Причем официальная цена будет на 15% выше той, которая согласована за кулисами. Независимо кто выходит на тендер сам поставщик или «Кочка» разница оседает на счете «Кочки» и в распоряжении топ-менеджеров «ГОРЫ». Одновременно с этим сотрудники предприятий на местах тоже могут рассчитывать на откат – не уже в размере не более 5%. Для каждого уровня свои нормативы. В этом примере видна отлаженная тендерная технология – компания умеет получать от поставщиков хорошие ценовые предложения. Однако достигнутая экономическая выгода превращается в «откаты» О функционировании такой технологии многие знают, только всерьез бороться некому то есть недостаточно управленческой воли.
Пример 2. Управленческая воля есть, но тендерной технологии нет. Этот случай больше характерен для среднего бизнеса и холдинговых компаний, работающих в жестком конкурентном поле. Компания, под давлением рынка, вынуждена организовывать конкурсные закупки, однако сотрудники находят множество путей, чтобы обойти тендерные процедуры. Вот пример.
На Н-ском заводе конкурентный выбор поставщика электродов для сталеплавильной печи проходил строго в соответствии с регламентом закупок. Победитель выбираелся после сравнения всех коммерческих предложений, а решение утверждал Генеральный Директор. Затем исполнители (снабженец завода и продавец поставщика) обменивались гарантийными письмами о новом согласовании марки электродов. Директор по производству согласовывал изменение марки, рассматривая только свою — техническую часть вопроса. А финансовый директор, поскольку цена не меняется, тоже не замечает (по халатности или незнанию деталей) изменения маркировки электродов. В итоге манипуляций на завод поступают дешевые электроды по высоким ценам.
Другой типичный пример –строительные подряды. После завершения тендера главный инженер предприятия-заказчика и директор компании–победителя «неожиданно» выясняют, что требуется изменить объем работ, а значит -стоимость договора. И главный инженер, радеющий за дело, согласовывает договор на новых условиях. Бывает, что к этому моменту часть дополнительно-удорожающих-работ подрядчиком уже сделаныи подтверждены актами. «Больной за дело» представитель мотивирует, чтоякобы ждать согласования договора было долго, а останавливать стройку нельзя! Компании-заказчику остается, вынужденно оплачивать дополнительные затраты.
Справиться с такими манипуляциями, помогают несколько отлаженных процедур: дифференциация категорий поставляемой продукции (услуг) и соответственно схемы проведения тендеров; – -формирование технического задания; отслеживание соответствия утвержденных и выполняемых заказов; -управления изменениями в техзадании и контракте; -расторжения сделки, выходящей за утвержденные рамки; др.
Как заставить работать тендерные процедуры в своей компании
Если Вы действительно хотите пресечь откаты в своей компании, то советы ниже – для Вас. Ограничиться расследованием всплывших случаев злоупотреблений и наказанием воров недостаточно. Требуются усилия для создания упреждающих мер, которые создают реальную конкуренцию между участниками тендера и позволяют Вам как покупателю всегда получать лучшую цену. Перечислим необходимые условия.
Независимость участников тендерного комитета
Состав тендерного комитета должен формироваться из сотрудников, независимых в принятии решений, как в профессиональном смысли, так и в смысле административной и психологической зависимости от других руководителей или внутренних групп. Для создания прозрачной и регулярной процедуры желательно привлечение одного внешнего специалиста имеющего опыт работы в коллегиальных органах управления. Это м.б. представитель другой компании холдинга (родственной, материнской, управляющей) или член совета директоров или независимый эксперт.
Наиболее сложное, ответственное и судьбоносное решение это выбор руководителя (председателя) тендерного комитета, который должен обеспечить регламентированное, профессиональное и объективное рассмотрение вопросов и принятие наилучших решений. Очевидный (казалось бы) вариант — назначить одного из функциональных руководителей компании (чаще — финансовый или коммерческий директор) не всегда дает желаемые результаты – сказываются позиционность, внутренние конфликты и связи. Эффективное решение в каждом случае — будет индивидуальным, учитывающим портфель компаний и структуры управления, внутренние группы и личные качества топ-менеджеров, а так же возможность привлечения внешних экспертов.
В этом вопросе попытки упростить и сократить (с ущербом для качества) обходятся многократными потреями, поскольку фактор независимости и объективности имеет решающее значение для репутации компании, проводящей объективные тендеры, что благоприятно сказывается на росте конкуренции и снижении цен, и экономии при закупках.
Формирование технического задания
Эффективность затрат формируется в момент создания технического задания. Отсутствие контроля на данном этапе может привести, например, к подгонке технического задания под конкретного производителя (когда прописываются специфические требования – наличие определенного процессора, средства эргономики, типоразмеры и т.п., выполнить которые может один-единственный участник) и в дальнейшем – к ценовым манипуляциям с его стороны.
По мнению моего знакомого специалиста крупной фирмы–поставщика технологического и энергетического оборудования, коммерческий подкуп технических специалистов, определяющих параметры технического задания, имеет место практически в 100% случаев. Поэтому так важно организовать независимый аудит для определения технических требований к закупаемым товарам,услугам, оборудованию. Для ремонтных и восстановительных работ первоочередная задача – составление дефектной ведомости, содержащей данные по объемам повреждений, видов требуемых работ, задействованной техники и используемых материалов. Только на основании качественной дефектовки можно провести тендер без последующих изменений объемов и получить справедливую цену.
Приглашение потенциальных поставщиков в тендер
Чем лучше проинформированы потенциальные участники тендеров и шире их круг, тем больше заявок, тем выше конкуренция и тем лучше цена. Вот что включает необходимый минимум:
–– объявления в профильных печатных и электронных СМИ (например, объявления о закупке металлопроката оптимально разместить в журнале «Снабженец» и на интернет-порталах по данной тематике);
–– рассылка писем в СРО и отраслевые ассоциации (например, для тендеров по строительной теме кроме объявлений в «Строительной газете» и на соответствующих интернет-порталах, надо направить письма-оферты в региональные СРО);
–– рассылка приглашений участвовать в тендере напрямую потенциальным поставщикам (адреса берутся из специализированных справочников и других доступных баз данных);
–– рассылка писем по адресам, которые подскажут Ваши специалисты.
Если первичный выбор аудитории сделан правильно, то отклик составляет 5–10%. Если в письме дана точная информация о тендере и нет дискриминационных заградительных мер, то 50–70% из откликнувшихся поставщиков подают заявки на тендер.
Работа с заявками
Этап предварительного отбора не должен превращаться в отсеив новых и расчистку поля для поставщиков-откатчиков. Потому важно разработать внятное и без лишних требований ТЗ. На следующем этапе -другая сложность. С одной стороны, попытки участников тендера связаться с сотрудниками, -организующими тендер, могут рассматриваться как давление на тендерную комиссию, но с другой стороны – участникам часто объективно нужна дополнительная информация. Для сделок с откатами типично, когда «свои» получают информацию без ограничений, а другие находятся в неведении и за попытку что-либо выяснить могут быть отстранены. Для предотвращения оптимально проводить несколько консультационных сессий. В течение определенного времени участники, прошедшие предварительный отбор, могут подавать вопросы в письменном виде. Эти вопросы без указанияавтора передаются техническим специалистам. Все ответы направляются всем участникам.
Заявки участников запрашиваются (в объявлении) в закрытых конвертах. Поступающие заявки регистрируются, но конверты не вскрываются. Важно обеспечить для них надежное хранилище, чтобы их нельзя было физически задменить или уничтожить. В момент вскрытия фиксируются все ценовые предложения (новые заявки с этого момента не принимаются), затем исполнители составляют конкурентный (сравнительный) лист. Если же заявки вскрывать сразу по мере поступления, то вероятна утечка информации, и тогда дружественная компания в последний момент выставляет самое лучшее предложение с небольшой разницей цене и побеждает!. В дорогих и ответственных тендерах входящие заявки можно разделять на группы, которые будут фиксировать разные исполнители, и сравнивать в последний момент, на заседании тендерного комитета.
Работа тендерной комиссии
Положение о проведении конкурсных закупок обязательно должно содержать раздел о регламенте проведения заседаний тендерного комитета (комиссии), включающий: порядок созыва, сроки подготовки информации, порядок принятия решений, способ голосования и подсчета голосов. Для сложных проектов можно предусмотреть многокритериальный отбор (когда цена не является главным и единственным фактором выбора) или пошаговый отбор предложений – до тех пор, пока не останутся 2–3 сопоставимые заявки.
Участникам тендера необходимо предоставить свободный доступ на заседания тендерного комитета (лично или с помощью средств телекоммуникации)и заблаговременно информацию об этом. Ход заседания тендерного комитета лучше записывать на диктофон. На основании записи составляются протокол и выписка, в которой указывается победитель (названия и ИНН компании, наименования поставляемого товара (услуги), количество, цена, условия оплаты и поставки). Протокол направляется всем членам тендерного комитета, а выписка – всем подразделениям обеспечивающим исполнение договора.
Контроль за выполнением решений
Заказчик должен составить типовой договор с будущим поставщиком, точнее несколько типовых договоров разных видов (например, поставки сырья, закупка оборудования, проектные работы, подрядные работы, услуги и т.п.) В типовом договоре должны быть положения, препятствующие повышению цен в будущем. Таким образом, попытки изменить объем работ приводят к повторному объявлению тендера. Кроме того, ответственный исполнитель должен привлекаться дисциплинарной ответственности (за халатное отношение и некачественное определение потребностей, параметров, условий).
Типична ситуация, когда сотрудники, которые хотели, но не смогли обеспечить победу в тендере «своему» поставщику, создают невыносимые условия работы для «чужого» поставщика, честно победившего в тендере. Потому важно поддерживать связь с поставщиком и своевременно узнавать о возникающих трудностях. В отдельных случаях исполнителя, которого есть основания подозревать в ангажированности и противодействии победителю тендера, полезно назначить ответственным за выполнение договора в срок. Таким образом, он разделит ответственность с неугодным ему поставщиком за результаты — завалит договор – получит взыскание
Ответственность сотрудников, организующих тендеры
Для ответственных исполнителей, организующих тендеры, обязательно должна быть определена ответственность за разного рода сбои и нестыковки, а именно:
–– невозможность сравнить между собой поступающие заявки поставщиков (из-за невнятного ТЗ);
–– изменение объема работ или необходимость делать внеплановые закупки после проведения тендера;
–– недостижение плановых технических параметров (производительности, качества продукта, удельных затрат, эксплуатационных расходов пр.) с помощью закупленных товаров, обрудования и услуг;
–– нарушение решений тендерного комитета в процессе закупок.
Ответственность обязательно вносится в текст должностной инструкции организатора тендеров. За первые два нарушения выносится выговор, а после третьего (для неуправляемых) следует увольнение.
На практике проверено, что эффективность тендерной работы резко повышается, если провести пару обучающих семинаров. Сотрудников нужно ознакомить с действующим в компании регламентами проведения тендеров, утвержденными формами документов, планами-графиками подготовки и проведения тендеров по разным сценариям, а также с основными допускаемыми ошибками и статистикой по предыдущим сделкам, а так же разобрать с ними типичные ошибки.
Предлагаю вашему вниманию пример успешной практики реализации тендерных процедур и критерии для самостоятельной оценки качества тендерных процедур в компании.
Пример из практики эффективной организации тендеров
Крупная российская холдинговая компания задалась целью наладить тендерные закупки в одном из дочерних предприятий. Тендерный комитет возглавил новый финансовый директор, нанятый управляющей компанией Процесс организации тендерных закупок включал следующие этапы:.
1. Разработка положения о проведении тендеров. Все процессы были точно регламентированы.
2. Издание локальных актов и методических документов. Их цель – реализация Положения на всех уровнях от специалиста до директора.
3. Обучающие семинары. Тендерные процедуры, планы-графики работ по организации и проведению тендера были подробно разобраны с сотрудниками.
4. Создание специального модуля в корпоративной информационной системе. Аналитика тендерных процессов стала связана с модулями «договоры» и «финансы».
5. Формирование тендерного комитета. В него вошли семь человек, причем ни одна профессиональная группа не получила перевеса в голосах.
6. Размещение заказов на электронных площадках. Там размещались относительно-мелкие заказы на стандартные позиции.
7. Контроль за выполнением регламентов. Так, если поставщик пытался увеличить сумму договора, то обязательно проводился повторный тендер, а ответственные сотрудники привлекались к дисциплинарному взысканию.
Несмотря на серьезное сопротивление топ-менеджеров, мидл-менеджеры и специалисты освоили методологию и правила организации тендеров. Сметные расчеты стали выполнять специалисты, не испытывающие теплых чувств к членам тендерного комитета.
За первый год работы был получен значительный экономический эффект – 7% за счет снижения закупочных цен. Был случай, когда участники тендера, торгуясь на заседании комитета, снизили первоначальную стоимость работ по очистке реактора в два раза; в другой раз появление независимого подрядчика позволило снизить стоимость капитального ремонта дымовой трубы с 10 до 6,5 млн руб. Работы были выполнены по заявленным ценам.
Эффективно ли Ваша компания проводит тендеры
Судить о том, насколько эффективно Ваша компания проводит тендеры, можно по двум критериям.
1. Охват. Для подведения итогов по закупкам важно учитывать, каким образом был выбран поставщик. Можно использовать следующую классификацию вариантов принятия решения:
–– решение о выборе поставщика принято на заседании тендерной комиссии;
–– решение принято по упрощенной процедуре;
–– поставщик был найден с помощью тендера на электронной площадке;
–– решение о выборе поставщика приняла вышестоящая организация;
–– необходимые материалы (услуги) закупаются у монополистов;
–– необходимые материалы (услуги) закупаются у компании холдинга;
–– необходимые материалы (услуги) закупаются у единственного поставщика, подавшего заявку на тендер;
–– необходимые материалы (услуги) закупаются у поставщика из утвержденного списка (для проведения аварийных и срочных работ);
–– необходимые материалы (услуги) закупаются у компании, выбранной без проведения тендера (сумма договора ниже утвержденного порогового значения).
Если большинство (60-80%%) заключенных договоров (по сумме) и оплаченных на закупки средств относятся к первым трем пунктам списка, то можно Считать, что тендеры в Вашей компании организуются эффективно.
2. Экономический эффект. Сравните закупочные цены текущего и прошлого года – цена не должна необоснованно вырасти (при сравнении цен нужно учесть инфляцию на Вашем рынке), а в ряде случаев должна снижатья Если закупка осуществляется впервые, то цену можно сравнить с предварительной сметой или со средней ценой в тендере (среднее всех предложений).Если экономический эффект (снижение цен) составил в первый год 5-7%, то это хороший результат. В последующие годы экономический эффект может снижаться, а польза будет в превентивном ценообразовании.